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营销组织再造如何顺利实施
合伙人  林涵武   《中国机电工业》   总第314期
 
    消费者需求个性化、多样化,网络兴起让信息传递更便利更快捷,竞争的激烈,技术更新速度快,特别是宏观经济环境的剧动,等等因素,让现在的企业营销需要对市场做出快速有力的反应,更有针对性、更有效率。我们需要通过再造营销组织来实现。虽然营销组织再造的声音不绝于耳,然而真正再造成功的企业却并不多。半拉子工程、再造失败的案例却不少见。很多企业下了很大决心、也请了不少号称知名或者实际知名的外脑,但是效果却不尽如人意。

    那么如何做才能成功呢?依据笔者经验,组织再造与一般意义的组织修补完全不同,组织再造首先需要选择恰当的时机。

营销组织何时需再造?

    企业的营销模式与企业的发展阶段紧密相连,以某处方药企业的营销组织为例。当该企业处于初创阶段时,年销售额一个亿元以内,业务范围仅在北京,代理各家药厂的普药(大众用药)。该企业的营销组织模式就是业内俗称药虫子营销模式,简单销售,大比例提成。组织小、决策效率高,老板就是最大的销售员。随着该企业突破一亿元销售后,无论怎样加大刺激力度,销售额难以提升,说明原有的模式难以支持企业继续发展。该企业开始建立自己的普药生产厂,业务范围也由北京向山东、天津、上海、江浙、广东等沿海地区扩张,原有的药虫子营销模式简单叠加营销效率与效果都不如人意,难以支持业务的新发展,该企业开始运作一种多层级人员公关推销的营销模式。后来随着业务规模进一步扩大,企业开始运作一个或几个精品药,营销模式又进行了再造,加入了医学学术推广的内容,在组织上配备市场学术推广专家,辅助推销人员促销。

    市场政策环境的变化也是引发营销模式再造的重要因素。随着国内医改进程的进一步深化,前述药企原有人员推销模式受到法律规范进一步限制,不得不再次进行营销模式再造,淡化推销中的公关成分,强化学术推广的力度,同时增设相关部门,加强营销政策风险的管控。

    市场竞争力度的变化也常压迫企业营销组织进行再造。某南方知名啤酒企业一直以来凭借着良好的利基市场和产品品质称霸一方,号称南霸天。代理商包销为主是其主要营销模式。然而随着国内一线品牌利用资本的力量纷纷进入该企业的利基市场开展竞争,市场竞争的强度立刻升温不少,原有的包销模式难以抗拒入侵者的市场指挥下的精细化营销模式,市场逐步丢失,企业不得不改变原有营销模式进行营销组织在再造。

    总而言之,市场的压力是营销组织再造的根本动机,当企业的发展、市场环境的变化、市场竞争的压力迫使企业营销组织内部,人员低效,人心涣散,核心员工流失,对市场反应慢,营销成本难下降,加大营销投入又不能带来销售业绩的明显增加时,这个营销组织更应该再造了。只有通过系统解决问题,才能实现营销业绩的突破。

除了抓住时机外,营销组织再造要想取得成功还需要面对一系列难题。

营销组织再造难关几重?

    再造组织与现有人员素质难以吻合是营销组织常见的难题。

    前述啤酒销售企业的老总就常常谈到,不是我不想改变营销模式,但我们的人员都是销型人才,并不适合搞市场,我们请了很多咨询公司,他们的方案看起来都可行,可就是没有人来执行,最后不了了之。我们也尝试着对外招空降兵,但都是难以落地。

    原有组织既得利益者人员强力抵触也不得不面对

    随着营销组织壮大,企业内必然会沉淀一批对企业营销业绩起着举足轻重作用的既得利益者。如果组织再造付诸实施将影响他们的利益,容易造成极大的反弹,甚至整个营销团队的大幅度消弱。如果不实施,其业务异于等死。这往往直接影响了企业领导者改革的决心。在营销组织再造中我们就常遇见如下情景:一些老业务员仅靠把持老客户就能轻松完成任务,他们既没有压力也没有动力加入营销组织再造中来。同时由于新营销模式将增加他们个人能力与业绩的压力,招致他们的强力反弹。这批老业务员的业绩占了公司业绩50%以上。这直接影响了企业领导者变革的决心。

    原有组织文化、习惯的抵触也容易将企业营销组织变革拖进死胡同

    在很多企业里,即便上至老总,下至员工都赞成改革,但是过去的习惯往往也会成为难题。因为习惯,大家不知不觉又会走向原有的营销模式。最后导致大家对新组织模式的怀疑、不信任,营销组织再造失败。笔者曾和某医疗器械企业的董事长谈起该企业营销组织再造失败的案例。再造的原因是由于原有的营销模式导致同一个客户面对多个产品营销人员,公司层面缺乏统一协调,导致营销资源的浪费、营销效率下降。然而进行组织再造后,各产品线的营销人员仍习惯于向各产品线领导汇报,区域协调者成了空架子。而且由于区域协调者是产品营销人员中刚选拔出来的,碍于面子不好主动管理。

    业绩压力动摇领导决心也是阻碍再造成功的元凶

    企业领导者特别是营销领导者最担心的是业绩下滑,而营销组织再造对业绩影响往往不会像他们想象的立竿见影,需要有一个过程。甚至由于市场等原因还会出现不进则退的现象。这往往会敲打企业领导者的神经。笔者熟识的某大型工程机械代理商在营销组织再造时就曾面临着不进则退的尴尬局面,然而经过详细研讨后,该代理商坚持下来了。目前该企业营销组织的活力远超于前。

营销组织再造何以登峰?

    组织变革方案循序渐进、综合配套

    依据我们的经验,成功的组织再造方案重来不是一个单一方案。需要由几个阶段变革方案以及综合配套考核措施跟上。前述医药企业在进行强化销售前段营销职能管理的营销组织再造时就是分三阶段进行,第一阶段重点改造北京、上海、深圳等基础好的一类地区,其次才是山东、江浙、广东,然后是中部区域省,最后是西部,历时三年。在过渡期间营销组织实行双轨制管理。同时为了建立了总部职能人员逐步充实营销一线、业务人员职能化轮岗机制、内部业务人员成长机制、外部职能人员招聘融合机制等配套措施。
文化宣传占领舆论高地

    文化造势是企业营销组织变革必须的前奏。经营会议的领导讲话、公司的宣传栏、报纸、内部论坛的宣传引导、公司组织的变革沙龙、辩论会都是很好的造势手段。其中变革沙龙、内部论坛讨论、辩论效果尤其好。改革的利弊通过集体讨论、辩论认识得更加清楚,同时通过讨论彰显出领导者变革的决心,使整个营销系统员工的思路逐步走向统一。这也是克服过去文化习惯对营销组织再造阻力很重要的手段。

利益群体的合理利益及时保障,晓之于理

    营销组织再造中的原有组织既得利益群体首先需要引导而不是剪除。以老业务员把持客户不思进取的现象为例,我们在很多影响组织都经常遇见。最好的办法是给老业务人员配新业务员,让他们带领新业务人员营销,并对于老业务人员的付出给与利益回报。这样一方面培养了新人,另一方面培养了老业务人员的管理能力和素质。同时通过设立赎买机制将老业务人员过去的市场关系与资源进行逐步折现,保障他们现有的合理利益。然而仅保障利益是不够的,深入细致的思想工作还必须做。通过上下级私下沟通,晓明利害,指明未来发展道路,促使老业务人员观念的逐步转变。这也可避免或减轻营销组织再造给企业带来的冲击。
绩效引导逐步加强

    营销组织是业绩导向极强的组织,营销人员从某种意义将是业绩考核动物,考核指挥棒往那里指,营销人员就会奔向哪里。因此营销绩效引导在组织再造中至关重要。前述医疗器械营销组织再造失败的重要原因之一就是,虽然组织模式变了,考核没有跟上,区域协调人背的考核指标并不是区域内所有产品的营销结果,仍然还是他原来所负责产品的营销结果。因此营销组织再造失败也就可以理解了。

    我曾经与一个营销企业的领导者进行交流,该领导总是感叹自己的业务线人员是只懂销售的武将而不是既懂销售又懂职能管理的全才。“武将转文”成为该领导的心愿。然而与该心愿相悖的是该领导让这些武将们背的业绩考核指标从来没有含管理的内容,往往是销售结果决定一切。因此武将转文也只能成为该领导的空想。

    因此营销组织再造成功与否,绩效引导能否配合是关键的关键。

IT信息化手段实现组织再造的捷径

    信息化手段的应用往往能跨越时空的障碍,改变过去营销模式形成的习惯。以前述医疗器械企业为例,如果该企业运用了信息系统强制改变原有营销回报的流程,如不执行流程难以进行销售结算。也许该企业的营销组织再造也不一定失败。

从易到难,制造亮点坚定领导者信心

    领导的决心总是有条件的,而领导的信心又是组织再造过程中至关重要的。营销组织再造实施过程中从易到难,循序渐进也是成功的必由之路。然而循序渐进也需要制造出阶段亮点,给与改革领导者于信心。所谓制造亮点并不是无中生有,而是善于发现组织变革中好的趋势,善于总结。