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应对市场拐点企业如何改变惯性
合伙人  王  峻   《国际商报》   20100206
 
    “我最讨厌‘市场拐点’这个词,每次听见这个词我就紧张。第一次听见这个词,我的企业差点倒闭;第二次听见这个词,市场变得惨淡;第三次听见这个词,我的下属高层走了近一半,集团业务差点陷入停顿;第四次听见这个词,我成了救火队员和心理医生……”这是北大纵横项目组入场访谈某大型民营食品制造集团董事长时听到的最“酷”的话。这句话也代表了很多企业家的看法。

    在目前快速变化的外部环境挑战下,企业不得不进行自我调整,及时做出相应的组织变革加以应对。但对于任何一个惯性运作的企业而言,组织变革都是一件让领导者倍感压力的事。

    北大纵横有个客户是一大型国际工程总承包企业,在项目组入场时,企业正面临由国内工程公司向国际工程公司的二次转型机会,如何打造支撑企业作为国际工程公司定位的组织管理与项目管理平台以及在二次转型过程中组织变革的关键环节有哪些等是项目组需要帮助企业解决的问题。

    项目组围绕企业进行二次转型所进行的组织变革这个课题,在通过对企业的全面调研、诊断分析、企业总承包项目管理体系充分了解的基础上,发现企业要顺利完成组织变革存在几个急需解决的大问题:虽然企业整体战略目标清晰,但是包括一些职能支撑战略、业务组合以及各自业务定位等战略支撑体系尚未完善,更为关键的战略实施措施和步骤也需要进一步明确;另一个是企业在经历了几年高速扩张之后,员工的心理比较疲惫,在这种情况下实施组织变革,需要得到员工更多的理解和支持,这就需要在企业文化上做更多的工作。

    在明确企业进行组织变革急需解决的主要问题后,项目组结合项目要求,制定了相应的工作步骤。

    第一步,项目组首先明确企业的整体定位———国际工程公司;在主要业务领域为国内外EPC项目的前提下,在未来必然要逐步形成以项目为中心的管理模式和运作机制中,企业中高层需要逐步理清公司、项目、分院之间的定位关系。这也是对企业中长期战略的有力支撑。企业定位的变化实际上需要企业人改变思维方式和观念,接受来自国际工程公司更加严格的要求和业主的压力。组织变革的目的是为了长期的业务提升,变革的切入点如果从业务提升策略开始,往往更容易成功。同时更重要的是,“企业为什么要变革”,“企业变革的目的是什么”等所有的变革都必须以取得团队的统一意志为保障。只有业务提升取得进展,企业变革行动才有坚实的平台。

    第二步,在当前市场形势和企业的内部资源能力条件下,应优先选择逐步过渡的方向和方法。这时,组织结构和人力资源管理体系的调整就可以成为推动组织变革的杠杆。调研发现,该企业相当数量的经营业务活动是依靠上级经理对员工的督促与控制来确保统一行动的,企业内部缺乏有效的流程和工作标准。同时,由于是大型的国有企业,员工忠诚度、个人工作意愿比较高,大多数

    人依靠责任心和经验工作,这使得团队成员之间的执行效果风格各异,水平参差不齐。所以本次管理咨询项目的首要出发点是促进企业向国际工程公司转型,建立项目成本定额,优化业务流程,强化职能管理流程,并完善流程对应的制度。然后才是理顺现有的薪酬绩效管理体系,包括理顺企业现有项目、技术和管理序列之间的关系,初步形成统一的薪酬考核导向,引导大家向国际工程公司项目运作的要求努力。

    同样,在绩效管理方面,引导大家逐步理清各自定位,明确责任,承担业绩评价指标。“领导改变组织、组织改变实力、实力改变能力”,代表一个企业全部动态价值的是能力,而不仅仅是静态的财务数据所表现出来的实力或者阶段性的行业地位。一个缺乏组织和系统能力的企业如果片面追求规模扩张是非常危险的。

    第三步,在组织结构的调整上,我们提出的建议是分层次的:首先,进一步完善企业现有的决策机制,成立项目管理委员会和薪酬考核委员会;其次,对包括战略管理、综合审计、企业文化管理、海外项目的商务合同管理、费控部门的基础数据建设等目前缺失的职责进行完善;第三,强化部分管理职能,包括人力资源管理中的薪酬考核管理职能、信息化管理职能,未来进一步将企业的项目计划与过程控制管理职能分设。团队进步是实施变革需要恪守的第二个原则,并且它要紧紧跟上业务提升的步伐,两者要良性互动。相当数量的领导人会把变革的重心放在业务提升方面,从而忽略了团队进步,这会使得企业当期业务提升策略的执行效果大打折扣。通常,变革中的企业在其业务提升取得进展的同时,客观上会给予团队两个机会:第一为有潜质的人才提供更大的舞台,使他们可以在战斗中不断学习;第二业务提升可以吸引社会上的优秀人才加入团队。对于人才来说,当期的薪酬待遇也不是决定他们选择的唯一因素,对企业发展以及个人发展的良好预期也是必要条件。

    第四步,逐步完善企业作为国际工程公司的组织管理平台和项目运作管理平台,包括人工时的积累、P3软件的推广和实际应用;从公司整体层面来说,未来企业需要进一步完善整体层面的基础数据的积累、科技研发的投入、各个部门的业务建设等等。

    而其中,起到关键作用的则是企业是否具备国际工程公司必备的企业级管理信息系统。是否根据企业未来的战略规划制定相应的信息化规划,并且能够与项目运作、业务管理结合起来,这将是衡量企业组织管理平台和项目管理平台是否搭建成功的重要标志。

    历经近一年的蜕变,该企业终于完成了由国内工程公司向国际工程公司的二次转型。随着成本定额库完成、标准工作流程实施、设计/施工/合同管理等职能重新定位布局,企业实现了与国外大型工程投资开发企业的成功对接。市场已经发生了重大转变,但企业还是原来的企业,员工还是原来的员工,成功的组织变革,使得企业顺利应对了“市场拐点”,“管理”在创造价值的同时,也为企业的良性发展奠定了基础。