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战略管理的系统性思考
副总裁  宝  山   《中国经济与信息化》   201003
 
    战略管理的行动路线图,能够简单明确地表明战略管理的全部内容,但是每一步还是需要非常详细的调研和分析。

    管理学界谈战略管理和战略规划的书籍和理论文章实在是很多,但是在实际工作中,思考战略规划的企业家们对于战略管理理论却经常无所适从,很难从纷乱的战略管理理论中找到真正适用的、具有实际指导意义的战略理论。

    我们知道管理理论是研究战略规划和战略管理的方法和工具,所有的这些战略规划方法和工具都是围绕着特定的战略目标服务的。而战略不是一个详细的指导计划或指导方案,是一个统一的体系。它为个人或组织的行动和决策提供方向,使“要做什么”和“要怎么做”前后一致。

    战略规划在研究“要做什么”和“要怎么做”这两个问题时,关键就在于“要”这个字,因为“要”这个字,因为“要”这个字的主要含义是基于未来的预知和判断而做出的决策。战略规划主要是为了解决企业和组织将“要”做什么和将“要”怎么做的决策,那么所有的决策都是需要有一个行动路线图来指引。

    无论安德鲁斯提倡的设计学派的战略管理理论,安索夫提倡的计划学派的战略管理理论,还是波特提倡的定位学派的战略管理理论等,都是以未来的行动路线为导向的,只是他们从不同的出发点和对未来不同的认识角度而提出了各自的战略管理理论。

    我们知道战略和策略的区别就在于战略是战争开始后的资源和兵力的调度。作为战争参与者,必须要明确战斗的区域和地形,在每个战斗区域的战略步骤和方针都是需要在战前明确的,这就需要有一张明确的行动路线图来帮助决策者部署资源和兵力,从容地指挥战斗。

    很多管理大师都希望能够为企业家绘制一张战略地图,用战略管理理论中的方法和工具来明确和沟通企业家的战略,帮助企业家阐明战略实话的流程和系统。我们比较熟悉的一种战略管理工具就是罗伯特•卡普兰的平衡计分卡,他可以让企业和员工清楚的看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并能使他们在工作中协调合作,朝着公司既定目标前进。

    平衡计分卡更倾向于在企业战略规划清晰的前提下对企业内部进行战略信息传达,是一个使企业全体员工了解企业战略的一种战略管理工具,像是战略规划制定后,为向企业全体员工公布的一张战略行动路线图。

    在这里我们尝试着,为企业提供另外一种战略管理工具,即另一张行动路线图,它是为企业家和企业的战略规划工作提供更加清晰的战略行动路线图。这张图包括五个部分:第一步是企业宗旨的分析与界定;第二步是战略目标的清晰描述;第三步是为实现战略目标的战略规划和战略步骤的详细规划;第四步是战略规划中的一项一项的具体战略行动描述;第五步是针对于一项一项的具体战略行动的战略控制措施。我们希望在这一张行动路线图中简单明确地表明战略管理其实并不复杂,仅仅只有这五个步骤。但是其中的内容却又是很丰富,因为每一步都需要非常详细的调研和分析,并从中寻找确定的答案。在这五个步骤中相互影响、相互制约,五个步骤完成后就又是一个新的战略管理阶段开始。

    第一步企业宗旨的分析与界定,是任何一个战略阶段开始时必须要仔细考虑清楚的,我们认为企业宗旨不是永久不变的,而是企业在每一个战略阶段必须要重新考虑和界定的。因为外部环境在不断变化,企业自身也必须要随着环境的变化而调整改变,所以企业的管理变革和战略更新就是企业经常需要考虑的问题,而企业考虑战略更新和管理变革的契机就是企业在生存和发展过程中的战略转折点。

    战略管理的第二步要清晰描述企业的战略目标。需要在企业的每个战略阶段,受该阶段企业宗旨的影响和引导,描述出清晰和明确的战略目标。每个战略目标都应当体现出这个战略阶段的企业宗旨,体现出这个战略阶段的企业特性,体现出明确、具体、挑战性、可实现性和时间限定等目标原则。很多企业提出的战略都有企业阶段性发展目标这一特性,而且往往把它当作企业战略的全部,但实际上这仅仅是企业战略中的一部分,只是企业在店家个战略阶段为了实现企业宗旨而必须要达到的目标。阶段性的企业战略目标承接着前一步企业宗旨的实现,同时对企业战略管理后面的战略规划又起着至关重要的作用。

    海尔集团在1984年到1992年企业发展第一阶段的企业阶段战略目标是:以质量为中心、以冰箱为龙头创名牌、建立 全面质量管理体系的名牌战略目标;在1992年到1999年企业发展第二阶段的企业战略目标是:通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念,从冰箱单一产品转移到白色家电,多元化扩张,实施多元化战略;在1999年到2002年企业发展第三阶段的企业战略目标是:强化内部市场链,发挥员工的源头作用,整合市场资源,保持高速稳定发展,创立国际驰名的海尔品牌,实施国际化战略;海尔集团的每一个战略阶段都有相对清晰明确的企业战略目标,从而指导企业在这一时期的所有管理工作和业务活动。

    战略管理的第三步是为实现战略目标的战略规划和战略步骤,为了实现既定的战略目标往往会有几个战略规划和很多战略步骤,所有的战略规划和战略步骤都是为了实现现阶段的战略目标,从而实现该战略阶段的企业宗旨。

    我们知道设计学派的战略管理思想和计划学派的战略管理思想都是研究战略规划和战略步骤的。尤其是计划学派的战略管理思想,它们主要的研究都是如何替战略管理的执行者规划出一套清楚完事的战略实施步骤,希望所有的企业管理者都能够按照这样的战略规划步骤亦步亦趋地施行,希望所有的企业管理者都能够按照这样的战略规划一成不变地执行,并认为只有这样才是真正彻底地执行着纯粹意义上的战略管理。实际的战略规划和战略步骤虽然都是应该是系统的思考结果,但是在企业经营管理的现实过程中都可以是随时调整的,就像我们在前面提到过的,战略和策略的区别就在于战略是战争前的资源和兵力的部署,而策略是战争开始后的资源和兵力的调度。

    战略规划和战略步骤虽然在战斗开始前有相应的资源和兵力部署,而在资源和兵力上也要有策略上的高度和调整。神州数码在2001年所制定的战略规划和战略步骤中清晰的描述了未来几年三个发展阶段的思路:第一阶段2001年~2002年是助跑阶段,阶段特征:进一步拓展网络、其他IT硬件产品及相关IT服务,同时培育软件服务、自有品牌网络等新兴业务的核心竞争力。传统分销和集成业务作为公司的一级火箭;第二阶段2003年~2004年是起跳阶段,阶段特征:有自主IP的应用软件、网络产品及方案,软件服务及自有品牌网络业务成为新的利润增长点。神州数码的主体形象是IT服务,软件、自有品牌网络和IT服务业务成为公司的二级火箭;第三阶段2005年~2006年是飞跃阶段,阶段特征:软件服务进入贡献期,成为又一利润支柱。公司形成通用信息产品、网络及软件服务三足鼎立的局面,成为运营状况良好的高科技公司。

    战略管理的第四步是描述战略规划中的一项一项的具体战略行动,每一个战略规划和战略步骤都是由很多战略行动支撑的,战略行动就是一个一个业务活动。企业的日常管理活动和业务活动是随时随地都在发生的,而战略活动就是那些支撑战略规划和战略步骤的企业管理活动和业务活动,是那些有战略意义的企业管理活动和业务活动。我们往往会更加重视这些战略行动,因为他们具有支撑战略规划和战略步骤的作用,需要得到企业高层管理者的更多重视和企业全体员工的更多支持。

    亚信公司在2001年时是中国最优秀和最成功的系统集成公司之一,在2001年底亚信公司高层所做的战略决策是进行业务战略转型、缩减系统集成业务、大力发展软件开发业务。为此公司大量招聘高级软件设计人员,寻找并签订软件开发业务订单,改变系统集成公司为软件开发公司形象,在公司内部奖励支持软件业务发展工作的人员和活动,在公司所有业务中优先软件业务活动的费用支出和成本支出,并在公司内部形成支持软件业务工作的全员意识。

    战略管理的第五步是针对于一项一项的具体战略行动的战略控制措施。所有的战略行动都需要控制措施来保证行动的完成和行动成果的质量。平衡积分卡中的财务数据指标是对战略规划财务成果的数据检核,客户数据指标是对战略规划业务成果量化检核,学习与创新指标是对战略规划员工成长成果的指标检核,而内部运营指标是对战略规划中各项管理活动的指标检核。所有的检核工作都是一项一项战略行动的控制措施,所有的战略行动的成果检核都是为了相应的战略控制措施做准备,依据各项战略行动的成果检核实行及时有效的控制措施,是所有的战略管理执行到位的基本保证。战略控制主要是对于战略行动的执行效果将按阶段进行监控,监控过程中,战略控制职能部门将发挥主要作用——编制战略经营控制报告及财务控制报告,战略控制职能部门对战略经营控制报告进行分析。

    战略管理的行动路线图能够简单明确地表明战略管理的全部内容,但是每一步是需要非常详细的调研和分析,包括所有其他战略管理工具的应用,如企业内外部环境分析、SWOT分析等战略管理工具。这五个步骤相互影响、相互制约,这五个步骤完成后就是一个新的战略管理的开始,这样就形成了企业战略管理的良性循环。