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“集团管控”浅谈
合伙人  何平   CCTV-央视网   201004
近年来,“集团管控”已成为企业经营管理和咨询界十分热门的概念。几乎每个高速成长的民营或国有企业在遇到发展瓶颈,借助管理咨询改进企业管理的过程中,往往首先从集团管控入手。关于集团管控的概念范畴,咨询行业和理论界也在不断进行争论。以下通过部分企业案例对集团管控的主要概念与体系建设做一粗线探讨。
     一、什么是集团管控?
   
     “集团管控”是企业发展到集团阶段(多元化、跨地域、复杂系统),对集团总部及下属公司在战略定位、公司治理、管控模式、组织结构、管理权限、管理制度、工作流程等方面进行设计、管理与控制的系统工程。
集团管控体系需要经过方案设计、实施、完善等几个阶段。

     二、为什么需要设计、实施并不断改进集团管控体系?
     企业集团在发展过程中,经常面临一系列挑战,诸如:
     1.母公司与子公司在法律上是相互独立的法人实体。集团对子公司的管理,一般无法直接进行管理,需要通过资本,控制与协调等手段进行
     例如:2008年第三财季,联想电脑集团出现连续三个季度亏损。柳传志复出重新担任联想电脑董事局主席,杨元庆改任CEO,直接推动联想电脑经营,于2009第三季度恢复盈利。而此前,联想于2005年由DELL挖来的前任CEO阿梅里奥,没能帮助联想实现盈利。
      2.集团组织跨区域,组织复杂程度增加。对下属公司是集权还是放权?控制的程度如何?
      例如:民营企业S集团1999年由工业建筑起家,2005年进入汽车零部件制造业,2007年开始涉足房地产。直到2009年,谁来担任建筑公司总经理,一直成为无法解决的问题。其原因就在于企业创始人同时担任集团总裁,建筑公司总经理以及最大项目的项目经理。企业无法在企业创始人所熟悉的建筑业务上在放权的同时进行有效控制。
      如果企业过度集权,将无法有效培育子公司对市场的敏感和反应速度。由于历史原因,很多民营企业销售往往掌握在企业老板一人手中。长期的集权使得企业成为“只有一个超级销售”的公司。成长为集团后,培养经营团队一直成为企业的困扰。
      而当企业过度分权,就会出现各自为政,无法实现协同效应。例如,航天机械研究院在改革开发之后,陆续成立了80多个子公司。涉及有限责任公司、集体所有制、全资、控股、上市等不同体制,业务范围包括煤化工、新材料,风能、稀土电机研究、无纺布、汽车部件、航天特种技术、卫星经营等不同领域。分布在北京,南通,内蒙,辽宁,江苏,兰州等地。研究院对子公司的管理包括:任命总经理,业绩考核(述职)。多数子公司没有设立董事会。
      由于管控薄弱,研究院对子公司的战略与业务发展,人力资源管理等均处于基本失控状态。
      管控不到位,极易出现内部人控制现象。例如,2004年12月1日中国航油(新加坡)发布消息:公司因石油衍生产品交易,总计亏损5.5亿美元。其原因就在于从2004年起,陈久霖掌控的中航油在未经批准的情况下,擅自从事石油衍生品期权交易,最终导致巨额亏损。
      又如,1995年2月26日,有200多年历史的巴林银行从历史舞台上黯然退场。其罪魁祸首是该银行的交易员尼克?里森。尼克?李森(Nick Leeson)在衍生性金融商品超额交易,投机失败,导致损失14亿美元。 
      还有:著名国有药业巨头三九集团,其创始人赵新先一人身兼四职。三九集团2001年8月爆发首次危机,导致证监会对三九医药通报批评,披露控股股东占用上市公司资金25亿元。2003年,三九集团再陷债务危机, “三九系”整体银行债务高达98亿元。2004年,赵新先被免职。
     3.业务多元化
      随着业务的成长与扩张,企业往往不满足于单一业务,会通过纵向、横向一体化等方式,进入新的相关或非相关领域,发展新的核心业务。例如,大唐国际发电股份公司,从初创时的6-7个下属公司发展到160个企业,涉及煤化工,铁路,港口等。
     又如,从20世纪90年代,种子及转基因生物技术,成为世界各国农业增长中的关键因素。居于领导地位的跨国化工公司,如杜邦、孟山都、先正达等,通过并购,成为既有先进的种子繁育,转基因生物工程技术,同时拥有强大的作物保护产品的公司,进一步巩固和加强了其在农业领域的领导地位。
     4.企业文化多元化
   
      随着企业成长,员工来源于构成日趋复杂,存在地域、民族和文化等差异。无论西方的跨国公司及走出国门的中国企业均面临此项挑战。对此,跨国公司很早就采用了“人才本地化”的政策。欧美跨国企业中很多关键岗位由本地化的人才担任。其中,原微软中国总裁唐骏,谷歌中国总裁李开复等都是人才本地化的典型代表。
      5.信息化建设缺乏统一规划,信息技术及应用上存在差异,无法在整个集团内实现无缝沟通
     
      例如:S集团下属汽车部件公司的ERP项目,2006年开始建设,直到2009年都没能投入运行,子公司和集团总部无法获得及时有效的生产运营数据。
      6.管理流程局部化
     
      在很多集团中,下属企业只注重局部业务流程,缺乏全局眼光
      7.集团总部没有明确战略,定位不清、角色“错位”
     
      集团仅成为某个专项服务提供者。例如,主要为子公司融资服务。很多民营企业中有着“7个瓶子八个盖”的说法,就是指集团总部花费大量精力为子公司提供融资服务,而对集团整体及分子公司的发展战略,则十分模糊。
      8.管控模式不清楚
     
      每次S集团下属子公司召开月度经营例会时,集团总部都要派高管及外部邀请的运营专家参会。例会上,专家及集团高管直接听取子公司中层管理人员汇报,打乱子公司的管理程序,对子公司总经理的积极性造成了伤害。
      9.子公司“诸侯化与内部人控制”
     
      廊坊JT集团,经营业务为电子产品、汽车销售与服务以及房地产。2007年开始建设4S店。先后投资了起亚和东风本田2个4S店。由于引进了汽车行业人才,两个店的经营业绩在廊坊乃至整个河北省都居于领先地位,甚至超过某些北京的4S店。该企业在规划发展战略的过程中,邀请了包括麦肯锡在内的十几家管理咨询公司,期望为期提供“管理者品行测评”方法,实际上也是面临建立管控体系,以保证对新店有效进行控制,以避免出现“管理人品行风险”。
       反之,2008年在长三角崛起的化妆品连锁经营机构歌诗玛,短短的1年时间里就在江浙地区快速发展了50个分店,并计划在未来的2年中将分店数量发展到200个。其主要原因就在于该企业成立之初,就对如何采用ERP等手段实行分店管控进行了明确细致的设计。
       10.持股结构与集团治理不匹配
      
       股权结构对集团进行有效地管控起到至关重要的作用。在著名的达娃之争中,法国达能公司与哇哈哈在经历10年多的合资之后,于2006年在品牌使用,股权等方面爆发严重争执与冲突,导致双方对簿公堂。最终在2009年以达能退出合资公司,哇哈哈向达能补偿数亿欧元宣告结束。
       产生上述冲突,除了双方基于各自利益诉求产生分歧外,合资公司的股权结构(达能与哇哈哈的股权比例为51:49)使双方均无法行使对合资公司的有效管控也是一个关键因素。
       11.人才现状不能满足集团管理需求
       很多民营企业,都不同程度存在“我们没有合适的人才”的困扰。国有企业则经常面临如何派出称职的董事,以代表集团对子公司进行有效管控的问题。

       三、集团管控的三种模式
       要进行有效地集团管控,首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言,总部对子公司的管控模式可分为:运营型管控,战略型管控,财务型管控。
 
例如,深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”,业务关联度低,采用了战略管控模式。主要体现在:
 
     以控股子公司为主的组织架构
     采取相对分权的战略管控模式
     充分发挥各业务板块活力,子公司决策效率较高
     通过子公司的战略协同形成集团竞争优势,实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享,降低交易成本,发挥集团效能,体现集团总部创造价值的作用 。

     而作为国有大型的行业集团,中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一,因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询,其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心,管控模式由原来的相对分权的战略管控型,演变到相对集权的经营管控型,通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式,实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。
       四、集团管控三大体系
 
    所谓战略运营体系包括:
        明确集团发展目标及战略
        建立并实施集团计划管理体系
        建立并实施集团预算管理体系
        建立并实施集团绩效管理体系
        业务职能体系包括:
        财务管理
        人力资源管理
        业务流程管理
        信息管理
        审计管理
        组织管理体系包括:
        集团总部定位
        集团及子公司治理结构
        组织结构
        管理权限
        组织文化
        五、集团公司的功能
       
        在集团管控体系设计与实施过程中,集团总部主要的功能与价值有:
        宏观调控
        价值创造
        制度输出
        投融资
        决策
        审计监督(并非限于财务,重点在执行制度与流程的合规性)
 
 
六、集团公司定位
         集团公司定位也称为集团总部的功能或价值。如表-2所示,主要包括:战略管理,资产与投资管理,绩效管理,财务管理,人力资源管理以及协调与共享服务。
        七、集团企业文化管控
        集团企业文化管理是集团定位协调与共享服务中的重要功能之一。其作用是:(1)建立统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略;(2)培养和塑造和谐、统一的集团企业文化;(3)提高集团的凝聚力。
        集团企业文化管理的核心是集团公司企业文化向下属公司的传播与输出。包括 三个方面:
         核心价值观
         行为规范
         制度文化
        八、集团人力资源管控
        集团人力资源管理主要有平台功能和指导监督功能。其中,平台功能包括:
 指导子公司设计完善人力资源管理体系
 建立集团人才库,有计划地培养复合型经营人才
 培养集团人力资源人才
 交流各下属企业好经验和做法
        集团人力资源管理的指导监督功能包括: 
 对子公司高管、核心人员的管理
 对子公司人工成本总额的调控管理
 对子公司薪酬考核的管理
 对子公司人力资源管理工作的指导
        九、集团财务管控
        集团财务管控的核心是将子公司财权集中到集团,把集团财务管理权延伸到子公司。行之有效的财务管控包括:
       建立财务人员委派制度
       财务人员委派制度在跨国公司子公司管理中广泛采用。通常,子公司财务总监向上一级财务总监负责,与同级企业总经理的工作关系在组织结构上是“虚线”。
       财务管理:财务信息及财务报表管理
       会计核算
       资金管理
       投融资管理
       固定资产管理
       成本费用管理
       对外担保管理
       预算管理
     
       预算管理通常在集团运营中与经营计划的编制及绩效管理成为一个完整的运营管控体系。在子公司的预算编制与实施管理过程中,集团应提供预算管理的指导原则与细则。
       审计管理:
      
       集团公司的审计职能,不仅仅在于对下属单位的财务审计监督,同样重要的是管理审计与监督。即下属企业是否按照集团的管理制度与流程进行管理。
       如何确定集团财务权限?
在集团财务管理中,十分重要的环节是确定财务管理权限。
 
综上所述,有效建立集团管控体系,需要完成如下几个方面的工作,即:
      明确集团管控面临挑战
      明确集团管控模式
      明确集团公司定位
      建设集团管控体系