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组织变革与转换型领导
合伙人  何平   CCTV-央视网   201004
引 言
二十一世纪是变革的世纪。由于政治、经济、法律等社会环境快速和持续的变化,组织变革已成为组织发展过程中的严峻挑战和必经之路。转换思维模式、建立共同愿景、再造组织文化成为组织变革成功的关键。在此过程中,领导者如何适应领导变革的需要,提升领导力水平,具备领导变革的艺术和方法,也成为领导者的主要挑战之一。
转换型领导就是能够促使组织中产生主要和积极的变革的领导者。为了组织发展的未来,转换型领导者能够促使团队成员为群体、组织和社会的利益牺牲他们的个人私利。
 
    一、 组织变革的概念

    1. 什么是组织变革
    组织变革是组织为依据外部环境的变化和内部情况的变化,及时调整并完善自身的组织结构,工作流程,组织文化等,以提高其组织效率、保持与提高竞争优势和持续发展能力的过程。
    组织变革包括两种方式,渐进式变革(Evolution)和变革(Change)。在环境变化相对较小的情况下,组织变革一般经历3个步骤:解冻现状,移动到新状态,重新冻结。在当今持续变化的时代,变革已经成为一种持续不断的活动。对于领导者而言,根本任务是如何有效地领导变革取得成功。换言之,他们必须成为优秀的转换型领导。
    2. 产生变革的原因 
    一般来说,促使组织产生变革的原因包括:
 社会环境的快速变化是各种类型的组织(企业、政府和非政府组织)变革的根本驱动力。社会环境的变化包括:产业结构的调整、政府经济政策的调整、全球化、创新(科技发展引起的产品、工艺变化)、新经济(信息化)等。
 战略调整:美国著名学者钱德勒(A.D.Chandler)对美国70多家大公司,特别是通用电气公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司的经营发展历史进行了研究,得出一个著名的结论:企业组织结构要服从于战略,是为战略服务的。比如,组织从“多元化”到“聚焦化”的战略调整,其组织结构必然需要全面调整。
 企业成长需要:企业处于不同的成长阶段,其对应组织结构的要求也各不相同。如小企业成长为中型或大型企业,单一产品企业成长为多品种企业。美国南加州大学马歇尔商学院的组织理论教授Greiner将企业的演化过程描述为成长与危机交替的过程,企业发展过程中的成长阶段不会一直下去,危机必然到来;一个危机克服了,企业就会进入一个新的成长阶段。企业发展的每一个阶段所面临的危机就需要通过变革予以克服。
 激发新的发展活力:企业经过一定时期的发展,就会出现各种病态:管理层思维产生惰性、官僚主义,机构臃肿等现象日益显现。要打破传统的企业发展生命周期,使组织不断持续发展能力的关键是,进行组织变革,转变思维模式并进行前瞻性的系统思考。
 
    二、 影响变革成功的因素
 
    1. 为保证变革的成功,领导者必须以领导而不是管理的心态进行变革。管理的核心工作是计划和预算、组织和配置人员、控制并解决问题,其目的是使组织稳定并建立秩序。领导的工作是确定方向,提出和达成共同愿景,制定战略,整合组织利益相关者,激励和鼓舞员工,引领组织走向变革。优秀的领导者必须同时具备管理的技能和领导的艺术。
    2. 企业文化对长期经营绩效有巨大的影响。企业长期经营绩效的好坏与企业文化的强弱无关,而与企业文化是否适应外部环境变化有关。在组织中,企业文化会影响到每一个人。如果变革实践与企业文化不相容,它们就会让位于企业文化。组织花了好几年进行变革,而最终却可能毫无结果,因为这些新方法没有扎根于企业文化的行为标准和价值观中。
    3. 组织成员愿意积极参与变革是由于“目睹—感受—改变”而不是“分析—思考—改变”,更不是“命令—接受—改变”的过程。领导者必须以生动活泼的方式使人有所感受,才能激发人们投身变革。
    组织变革理论对于领导者的意义:
    1. 在传统的组织中,很多领导者分不清“领导”和“管理”的概念和目的。在组织经常由于缺乏领导而无法实现绩效目标时,误认为是管理出现问题,而用更多的管理制度为应对,当然无法解决核心问题。
    2. 当人们提到“领导”时,多半会想到高级管理者。但是,社会环境的变化使未来的不确定性大大增长。因此,只靠最高层领导自身的“愿景式”(Visionary)领导是不够的,必须通过共同愿景的建立和传播,使组织各级人员都具备领导力。
    3. 中国很多企业缺少持久的企业文化。因此,当企业的创始人退休后,很多企业随之走向衰落。变革理论有大量数据支持企业文化与经营绩效之间的关系,值得企业领导者深思。
    4. 中国企业变革大部分是自上而下的由管理的心态进行结构和体制的变革。其主要目的是为了追求经济绩效,很少由领导的心态来鼓励全员参与文化的改变,追求组织能力。因此,变革的成本很高而只能达成短期成效。

    三、 领导变革的八个步骤

    企业为了实现组织效能提升,提高适应市场能力,都希望通过必要的变革来促进组织发展。很多企业组织采取全面质量管理、员工授权、企业文化变革、组织结构扁平化、标杆管理、跨职能团队等众多的管理方法和技术。但是,结果却常常并不令人满意。出现这种现状的原因是,领导者没有认清变革的特点和复杂性,没有采取必要的步骤。
    组织变革的挑战,在于必须克服来自人们抗拒改变和组织惯性两方面的阻力。哈佛商学院终身教授约翰•科特著写的《领导变革》中指出,成功进行组织变革要经历如下八个步骤:
    1. 增强变革紧迫感
    作为转换型领导者,要在企业中创造危机感,去除或降低企业中存在的自满情绪。无论是让一个濒临倒闭的企业起死回生,或是让一个绩效平平的成为行业的佼佼者,还是让行业的领头羊拥有更多优势,都需要众人的共同协作。而要获得所需要的协作,增强紧迫感是至关重要的。
    增强紧迫感的方法包括:创造危机感,如暴露财务上损失,设立较高的目标,定期与不满意的客户,供应尚交流,把客户意见尤其是公司处于竞争劣势的信息披露给员工等。
    2. 组建领导团队
    为保证变革的启动和进行,转换型领导者需要选择位高权重、有专业方向、在公司内部有良好口碑以及领导才能的成员组建变革的领导团队。以便在变革过程中,剩下的人不会阻碍变革的进程。如果缺少胜任的领导者,可以(1)从外部聘请高手(2)提升有领导才能的人(3)鼓励身居要职,很少从事领导工作的人接受挑战
    3. 设计变革愿景和战略
    转换型领导者设计清晰的愿景来指导变革。有效愿景的特点包括:(1)传达了改革的未来景象的清晰图画。(2)有感召力,关注员工、客户、股东和企业利益相关者的利益。(3)可行性。(4)聚焦性:中心突出。(5)灵活性:具备足够的概括性,条件变化的情况下可个性化和替代(6)易于沟通。可在5分钟内得到清晰的解释。
    4. 传播变革愿景
    转换型领导者在组织中传播变革愿景时应该力求简单。运用各种可能的方式,比如比喻、类比和举例、采用多种传播媒介、不断重复等方式来不断传播新的愿景和战略。传播愿景需要领导者以身作则,并倾听员工的意见。
    5. 授权员工参与行动
    要授权员工参与变革,转换型领导者首先需要消除组织结构上的障碍,改革阻碍变革愿景的制度和结构。例如,公司的愿景是以顾客为中心,但是在现存组织机构,产品与服务的责任和资源分散,员工无法按照新的愿景行动。这就需要领导者采取措施改变不合理的制度。
除此之外,转换型领导者还应向员工提供变革必须的培训。这些培训使员工不但掌握新的技能,更重要的是,在态度上发生转变。
    6. 创造短期成效
    为了保证变革的成功,转换型领导者需要创造短期成效。具体办法是对于可预见的绩效改进或者胜利加以计划,创造计划中的胜利。好的短期成果包括如下特点:
    (1) 可见性;员工可以亲眼看到这个成果是真实的,还是夸大的宣传
    (2) 确定性:这一成果应该无可争议
    (3) 和变革密切相关
    对胜利的取得做出贡献的人,要给予明显的肯定和嘉奖。这使得转换型领导者看起来与交易型领导者(关注常规的的交易,为达到标准而鼓励群体成员)有些相似。
    短期成果的作用
 用事实证明改革的付出有回报
 对改革的执行者提供鼓励
 帮助调整愿景与战略
 使怀疑论者和变革抵制者不攻自破
 赢得高层的支持
 增强改革的推动力
    7. 巩固成果并进一步推进变革:
    当变革取得初步成效后,转换型领导者需要利用人们对变革增加的信任感来变革所有的与变革愿景不符合或互不协调的制度、结构和政策。主要原因是(1)原有的企业文化尚未根本改变。(2)组织中部门之间相互依赖。这种相互依赖似的变革出现牵一发而动全身的现象,进一步的变革变得困难和复杂。因此,要改变公司中的任何重要方面,都往往需要长达几年的巨大工程。
    除此之外,转换型领导者应该通过对可以实施变革愿景的人加以雇佣,升职,给予发展机会,以及用新的计划,主题和变革工具使变革处于活跃状态等方法来巩固变革成果
    8. 将新准则融入企业文化
    如果不将变革所产生的新方法融入企业文化,那么,变革带来的成果可能在不知不觉当中被原有的文化卷土重来而丧失。这是由于,传统的企业文化根深蒂固,人们在不知不觉中深受影响。组织变革所导致的各种变化中,组织文化的变化是最后发生的。
    转换型领导通过(1)以成果为依托,(2)不断进行口头指导,(3)甚至更换关键人物,(4)奖励以顾客为导向,以生产率为导向的行为,(5)通过改变人员提升程序等方式清晰地激励和加强新行为与组织成功的关系。从而促进企业文化的改变。
    这八大步骤不会自动发生和进行,而需要转换型领导者认真而持久的推动。
 
    四、 结语

    组织变革已经成为企业生命的一部分。不能适应变化的企业必然失败,适应变化的企业必然获得可持续的发展。作为领导者,是否能够在组织变革的挑战面前胜任裕如,已经成为了衡量其能否有效承担领导责任的试金石。