关于我们
关联业务
荣誉责任
学术贡献
文章发表
消除薪酬激励“过度合理化”倾向
合伙人  倪明   《客户世界》   201005
    社会心理学中有个“过度合理化效应”原理,它是从社会心理学家费斯廷格的“认识不协调理论”衍生出来的概念:每个人都力图为行为合理性寻找原因,一旦感到找够了,就很少再继续找下去;而且总是先找那些显而易见的外在原因,如果外部原因足以解释行为,一般就不再去寻找内部原因了。
    在企业薪酬激励管理实践中,很多企业都存在着薪酬激励“过度合理化”倾向,当公司过度重视薪酬刺激员工工作的时候,薪酬就变成员工工作的外部解释。员工再也不会为自己内部的兴趣而工作,也不会为自己的信念而工作:当薪酬涨一点,努力工作一段时间;当薪酬不涨的时候,就没有工作的动力。
    薪酬激励“过度合理化”现象在某省移动基层管理工作中也是个普遍的问题。移动公司服务质量、网络维护、市场销售的细节都掌握在基层班组员工手中。如果基层员工过于关注薪酬激励,而不是为自己的兴趣工作,则无法在工作流程层面上实现“臻于至善”与“一个中国移动(ONECM)”。一方面,基层的薪酬预算是有限的,移动的基层工资水平已经比较高,再高就会导致社会的公平问题;另一方面,只有内部动机才能真正驱使移动基层员工关注细节,改善工作。毫无疑问,打破薪酬激励“过度合理化”现象是该省移动分公司的根本解决途径。
    于是,该省移动分公司找到北大纵横管理咨询集团,希望系统地解决薪酬激励“过度合理化”问题。双方签订合作协议后北大纵横咨询集团项目组正式入驻该省移分公司。项目组在历时半个月,调研了该省移动分公司30多个典型班组,与班组长、班组骨干、班组建设组织部门领导深度访谈后,得出公司在卓越班组建设上存在以下几个方面的问题:
    (1)各个班组的价值观不系统,提出的口号与理念与移动集团“正德厚生 臻于至善”逻辑联系不足,削弱了理念对员工行为的牵引力;
    (2)在平时的激励过程中,班组长过于强调职位晋升、薪酬激励与绩效指标的联系,强化薪酬激励“过度合理化”现象;
    (3)福利管理固定化与强制化,福利费用没有与先进集体评比、先进个人评比、技术竞赛奖励有效挂钩。福利管理偏重于保健因素,而不是激励因素,福利管理在形式上需要进一步的创新;
    (4)班组建设组织部门没有设定相应的机制对班组活动、奖项设定、班组与个人评比活动进行规范管理,不能形成对薪酬激励“过度合理化”现象有效的“干预”与“调节”;
    (5)各个班组之间没有形成良性团队竞争局面,班组需要强化员工社会学习能力。通过良性团队竞争唤醒各个班组员工的工作兴趣,提高员工工作的内部动机。
     通过诊断,项目组认为建立班组的“诱导机制”与“分享平台”是解决薪酬激励“过度合理化”问题的良好途径:通过“理念牵引”、“活动推动”、“荣誉唤起”等诱导机制激发员工的工作热情与兴趣,打造卓越班组建设“提”、“拉”、“带”的牵引力量;通过班组博客、参观学习、先进集体竞标、先进个人竞标等手段打造卓越班组社会学习平台,提升员工的社会学习动力与效率,打造卓越班组“比”、“学”、“赶”、“超”的学习氛围。
    项目组根据该省移动分公司的实际情况,提出以下几个方面的建议打造“诱导机制”与“分享平台”
    (1)各个班组结合自身班组所在的区域地理、文化、经济、客户人口统计特征的不同建立自身的价值观体系。该价值观体系在内容上必须响应中国移动集团企业文化对班组的统一要求,实现各个班组文化管理的统一化。各个班组的文化LOGO可以不同,反应各个班组的特性,激发各个班组的团队荣誉感。班组员工通过价值观体系认知公司对自身的期望,自动调整自身的行为以响应公司的期望。价值观体系与班组LOGO的建立是“诱导机制”之一,能够大大强化班组员工的班组集体荣誉感与团队信念,能够有效削弱薪酬激励“过度合理化”。
    (2)班组建设组织部门设立各种团队与个体奖项,通过各种奖项设置明确班组团队与个人努力与改进的方向。同时组织各种“竞标会”、“评先会”,撰写班组建设团队评估指标与标准、评估管理办法,给予班组团队与员工展示自我价值的平台。荣誉体系设置与评估体系的建设是“诱导机制”之一,能够激发班组团队与成员的工作兴趣;同时也是“分享平台”之一,各个班组通过参加“竞标会”、“评先会”,提升社会学习的动力与速度。因而,荣誉体系设置与评估体系建设也能够有效削弱薪酬激励“过度合理化”。
    (3)采用弹性福利设置形式,制定自助福利菜单,给予员工自身福利的选择权利。大量采用“积分”的方式,员工通过自身的表现赚取“积分”,公司制定各种福利的“积分”兑换方式并组织班组员工兑换“积分”,班组员工通过这种兑换获取自己喜欢的福利。“积分”福利管理可以使员工心理感觉自己是企业的主人,这种活泼化的方式迎合“80”后员工“求新求异”的心理需求。由于给予班组员工的选择权,弹性福利方式激发员工活力,在一定程度上能够削弱薪酬激励“过度合理化”。
    (4)大力加强班组长与骨干员工教育与培养,建立班组长与骨干员工的能力素质模型与任职资格体系。通过班组长与骨干员工教育与培养,发现班组建设过程中的典型人物与典型事迹,发现班组建设的标杆人物与实践,其他员工通过模仿标杆人物与实践,促进班组建设的社会化,同时唤醒员工的潜在行为。标杆员工与实践建设既是“诱导机制”又是“分享平台”,也能够有效削弱薪酬激励的“过度合理化”。
     通过对该省移动分公司的详细诊断与深度分析,项目组与公司共同努力制定班组建设的管理制度、管理流程与实施细则,系统解决了薪酬激励的“过度合理化”问题,使激励实现多元化,增强了精神激励、兴趣激励、社会助长、群体动力在激励体系中的份额,实现班组员工的综合激励。同时通过改变公司班组的福利体系,采用“积分”方式,变固定福利为弹性福利,变“保健因素”为“激励因素”,实现管理的具体化与人格化。通过这种综合激励与员工的各种改进指标结合,基层班组服务质量、网络维护、市场销售的细节方面得到显著改善。