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根据规律布局现金链条
合伙人  闵昱   《中国房地产报》   201005
    中国的房地产行业目前正处于城市化快速发展和中国经济快速增长的特殊阶段,其主要特征是总需求大于总供给。处在这个阶段的房地产企业的核心竞争力体现在资金获取与管理能力、快速开发与推盘能力以及风险控制能力上。黄俊成酝酿的企业变革也必须从这些能力的角度来考量。
  资金获取能力说到底还是你的盈利能力与盈利模式能得到资金方的认同。这包括企业的品牌战略、产品战略、企业管控能力以及市场认同等方面;而资金管理能力和资金运用效率以及风险管理能力密切相关。
  快速开发与推盘能力体现了资金周转高效率和较强的开发流程管理能力。捂盘现象实际上是企业快速开发能力不够时才会出现,没有快速开发能力时捂盘就是一个有利的选择,而一旦有了快速开发能力捂盘惜售就成了低效率。
  风险控制主要是对房地产波动周期规律的认识和掌握上。波峰冲动拿地、波谷现金枯竭是风险控制的大忌;如何正确认识规律,敬畏规律是风险思维的关键,当年豹胆成功的历史不能成为今后成功的路径依赖;而根据规律布局现金链条,有备无患,则是防止风险的要点。

CRB案例:
总裁的抉择
  
  在2007年到2010年这三年的楼市过山车行情中,黄俊成的企业经历了起起伏伏,现在,当中央再度开始调控的时候,他也开始思考企业的长久之计了。
 
■中国房地产报   周村/文
  
  生存,还是毁灭,这是一个问题。
  莎翁的名句在黄俊成心里就像警钟一样反复敲响,他的心就像钟摆一样不能安稳。
  自己打拼多年建立起来的房地产企业,面对着房地产市场不明朗的前景,生存,成为一个太过凝重的问题。
  2010年4月,中央“房地产新政”出台,措施之严厉为1998年以来所仅见。这个时候,黄俊成开始思考企业未来的长久之计了,他在脑中回顾着自己近些年在商海的打拼经历,希望凭借多年积累下的经验,为企业在这一次的漩涡中指出明确的出路。
  
  商海沉浮
  
  2007年,是房地产界的巅峰之年。不断高涨的房价,使许多房地产企业总裁欣喜若狂。地王不断出现,大批投资客火热入场。几乎所有人都认为房地产正面临重大利好,此刻不出手简直对不起自己的智商。
  但与黄俊成一起创业的几位企业元老级高管召开了紧急会议,讨论过后的结果是:及时收手,坚决不拿地王。因为市场各方人士的疯狂让黄俊成感觉到了不安,另一方面,企业在几个得力助手的齐心合力下,2006年储备了不少土地,冒险拿地王的动力不够充分。
  就是这样一个决定,决定了企业在面对2007年下半年楼市拐点和2008年全球金融危机时的命运。
  当同行业各房地产企业仓促面对“拐点”,又雪上加霜的迎来全球金融危机时,黄俊成长舒一口气。
  黄俊成创办企业已有10年,几个创业时合作的兄弟现在还都在身边。企业这些年的发展路径一直是略显谨慎。所以,企业扩张速度并不快,一直在固定区域发展,不断巩固大本营。当大范围危机来临时,平时有些保守的谨慎,此时也成为睿智的前瞻。
  2008年,整个房地产行业岌岌可危,开发商一片哀号。房地产市场成交量急速下滑,土地不断流拍。在大多房地产企业过冬之际,黄俊成一直在预计“春天”会降临在哪个节点。
  黄俊成准备再赌一把,经过高层会议决定,企业在土地不断流拍之际,出手拿地。因为,黄俊成和几位高管一致认为,房地产业不会就此沉寂于冬天。当春天再次来临时,当会有更大的发展机遇。
  2008年底,黄俊成的企业开始出手拿地。同时,中央对于房地产企业的“救市”政策也开始吹风。当市场开始回暖时,公司已经做好准备,时机把握得刚刚好。
  
  又是一年春来到
  
  2010年的春天,不但气候表现异常,房地产市场的走势也愈发让人难以琢磨。刚刚过去的2009年市场再次火热,房价快速高涨,地王是一浪更比一浪高。比之2007年的火热大有过之。地王的身价只有想不到,没有举不到。
  这时,黄俊成终于发现了问题。2008年储备的土地在2009年的大好形势下已经开发销售得差不多了。当企业再想拿地时,却发现土地市场今非昔比。央企地王的高调出现,快速上涨的地价。黄俊成用整整一个月的时间,奔波十几个城市,却发现此时已无法拿到项目。
  黄俊成面对这样高涨的市场感到了明显的不安,但公司的发展需要使他必须参与到其中。巧妇难为无米之炊,没有土地就意味着没有后续食粮,对于一个传统模式的房地产企业来说,这简直是个噩梦。
  
  政策风暴
  
  2010年开年以来,中央不断表现出对房地产业的调控姿态。黄俊成一开始还抱有“雷声大雨点小”的侥幸心理,但后来发现,不是这样的。调控政策越来越细化,力度也在逐渐加强。在央企和政策的双面夹击下,中小房地产企业如同在夹缝中求生存。
  黄俊成的企业因其谨慎的发展思路,一直不走“囤地”路线。销售额虽然不大,但一直都保持稳定,所开发的项目也属上乘产品。
  黄俊成一直没有觉得这一思路有什么不对,但企业面临这次的困境,却显得这样脆弱无力,黄俊成知道,必须找到关键问题所在,不能坐以待毙。要带企业脱困。
  
  总裁的反思
  
  黄俊成开始思考如何脱困,上市的谈判并不顺利,转型也不是简单的事……想到这些,黄俊成开始意识到,确实到了需要反思的时刻,有些问题的解决在于根本。无论整个企业症结有多少,把根本问题解决好,其它问题也会迎刃而解。
  根本问题在哪里呢?
  从内部来看,公司正在逐步从项目制管理向集团化管理转变,在转变过程中各方面都表现出了问题。一起打江山的功臣级高管,之前分别是各个部门的负责人。在公司起步发展的阶段,这些部门负责人带领各自的部门立下汗马功劳。部门经理个人能力表现突出,工作积极性很高,思路清晰。在过去很多拿地项目中,部门经理都充分挖掘了自身资源,动用各种关系,促成一个个项目的成功。
  当公司规模渐渐有所扩大,并向集团化转变时,这些部门经理也成为集团副总。但之前的突出能力好像反而被束缚了,经常因处理各部门之间协调合作等琐碎事而感到焦头烂额,无法全力投入企业业务发展。
  从全局来看,企业的传统商业模式受到了严峻挑战。当没有土地储备或资金不到位时,公司竟然将要面临“断顿”危险。一家企业的生命力如此脆弱,谁敢预计它的寿命时长?每想到这些,黄俊成总觉后背有些发凉。
  近几年,黄俊成不断在各种场合听到关于房地产商业模式的讨论声。当市场利好,一片火热时,人们不会认为现在的商业模式存在何种问题。传统商业模式给众多房地产企业带来的巨额利润,使得这些企业至今仍沉迷其中。殊不知,鸦片在带给人们欲仙欲死的享受时,也会将人们拉向地狱。
  2010年的形势犹如一记惊堂木,敲得黄俊成颇有些胆战心惊。他知道,和他面临同样处境的房地产企业不在少数,特别是中小型房地产企业。谁先觉醒,谁先发起变革,谁将领跑未来新一轮的赛程。
  如何摆脱政策和环境对企业自身的巨大影响甚至是决定性的影响,是带领企业脱困的关键点,也是给企业注入强大生命力的关键所在。做到这一点,首先要跳出传统商业模式的套路。
  黄俊成决定,明天就要召开中高层全体会议,讨论企业面临的问题。他要自己先理出一个完整的思路。
  首先,要改变企业现在的管理状况,科学的管理模式是企业创新商业模式的开始,也是基础。不能让中高层把时间和精力浪费在企业内耗中,要让他们从琐事中脱身出来,和总裁一起致力于企业战略的制定和前瞻。
  其次,要改变融资环境。政策的硬性出台可以瞬间让房地产开发企业资金链吃紧。企业必须改善融资环境,拓宽融资渠道,使企业不断有“活水”可取,而不是把身家性命都压在政策上。
  还有很重要的一点,要改变盈利结构。黄俊成意识到,房地产开发商其实是中介的职能,两头牵线,中间获利。如果在获利链条前端占压过多资金,后续的发展就难以为继。如果能改变这一模式,企业的获利将数倍于以往。
  经过整整一晚苦闷的思考,黄俊成终于觉得胸口积压的闷气开始舒缓。“明天,就开会研究这一思路。”想到这,黄俊成竟然觉得有点兴奋。
  企业的变革,已经开始酝酿。