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如何建立战略导向的考核与激励机制
合伙人  陈之然   《当代经理人》   201005
    案例所反映的考核失灵其实质是香尔公司没有建立适合自己的考核与激励机制。
    首先简单地分析一下案例中的考核与激励体系:香尔公司的考核指标包括市场占有率、新开发经销商数、销售计划达成率、老客户二次进货率、客户投诉解决满意率、销售人员稳定率,按理说这些指标对销售办事处及其业务员来说设计得比较完备到位的;香尔公司对业务员的激励也基本上符合市场与销售部门的基本做法,即销售人员全部收入为档案工资(固定工资+绩效考核工资)+销售提成+年终评奖。既然从考核指标与激励结构角度来看合理的没有问题,可为什么市场业绩表现平平?现实与公司目标为什么存在那么大的差距呢?这就涉及到考核与激励的出发点与目的性,考核与激励是企业管理的一种工具,如何来使用?一定要跟企业的业务发展阶段相适应,否则的话只能成为一种“摆设”,对业务发展及人员起不到管控作用。显然,案例中的考核与激励体系与香尔公司的业务发展阶段是不相适配的,因此失去了管理作用,让有效的高绩效者得不到认可,让制造了有损公司前景的虚假业绩的“老油条”业务员反而获得高额薪酬回报。
    考核与激励机制分为两大类,分别是战略导向型和战术操作型。战略导向的考核与激励机制是针对企业处于成长和高速发展阶段而设计的,这样的企业从开始到它战略目标的实现其过程中可变因素太多,比如影响每年经营计划的内外部因素往往各年差异性很大,因此基于将战略目标细分为年度经营目标的绩效考核指标及其权重的设计差异性也很大,反映到激励机制中其管理政策也紧紧扣住细分的战略目标;战术操作型考核与激励机制常用于企业已处于比较平稳的业务发展阶段,每年的经营计划比较稳定(一般增长幅度不会大起大落),考核指标与权重比较稳定,往往是以营收额、回款额等比较短期计量的指标为核心指标,针对这些短期行为指标其激励政策也比较稳定。另外,战略导向型相比较战术操作型考核与激励其难度要大些,一方面是考核周期相对来说要长些(一般是季度或半年度),另一方是对指标的标准化与量化比较难(不象战术类考核指标大多能从财务数据中可获得)。
    由于日本经济低迷,日本公司的订单量每月正以20%的降幅在萎缩,香尔公司得不紧急采取措施开拓国内市场来挽救公司危机,因此确定未来三年战略目标是进入中国肉制品市场前列,把湖南省列为该公司进军国内市场的首站战略要地,并确定30个重点进攻的三线城市。显然,香尔公司处在高速发展阶段,考核与激励关注的是战略目标导向或直接分解的指标与政策,而不是短期行为的战术性指标为核心。
    目前香尔公司的重点战略举措是市场开发,即攻城拔寨扩大市场容量,提升市场占有率。具体做法正如案例中所描述的:目的是让厂方和经销商之间双赢;兑现给经销商的广告和促销承诺,加大广告宣传和促销活动,让消费者慢慢接受‘香尔’,让二三级批发商向经销商要货,以提高经销商二次进货率。要让这些战略措施能够很好地实施与执行,就要改变目前“只拿业绩说话”为核心的考核与激励机制,而应将市场培育和经销商开发作为考核与激励的核心。
    因此,对香尔公司实施有效的战略导向考核与激励关键要处理好两大要点。一是考核与激励方案设计得是否符合战略目标?是否公平、公正?比如说对经销商开发指标的设计,关注的是其开发过程和结果并重,结果好说只要看开发成功的经销商个数即可,但对开发过程怎么来量化其工作行为是有效还是无效?是低效还是高效呢?这就需要借助丰富的实践经验加科学的管理工具相结合来设计了。二是考核与激励方案如何有效实施?由于一些指标的考核周期长,对短期工作行为怎么来管控?怎么来促进有效的“量”的积累?怎么来降低对过程考核产生的管理成本?对这一“度”的把握,恰恰是战略导向考核与激励的优势所在。