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直销行业的发展重要是落实对人的管理
合伙人  郝毅钢   《新华商》   201005
    直销起源于美国,直销最早的萌芽始于20世纪40年代,由犹太人卡萨贝创立。随信息化社会的迅速发展和人们图方便快捷购物的心里而兴起。现在直销几乎遍布世界经济发达和成熟的国家。虽然直销可说是人类最早的商业模式,但直销并没有被人们很好的理解,常常是直销就是传销,传销就是直销。原因是直销这种模式被分为两大类。一类是狭义直销,另一类是广义直销。
    第一类狭义直销   产品制造商、生产商、进口商通过直销商以面对面的方式将产品销售给消费者,这种销售包含单层和多层直销。单层次直销是公司直销商将公司产品或服务直接销售给消费者,根据其销售业绩向公司领取销售奖金的销售模式。多层次直销就是我们称为传销,就是直销商除了把产品销售给消费者之外,还可以吸收、培训、辅导消费者成为他的下线直销商,他称之为上线直销商,上线直销商可以根据下线直销商的人数、代数、业绩晋升阶级,并获得不同比例的奖金。传销在我国是明令禁止的。
    第二类广义直销  产品生产商、制造商、进口商通过媒体例如邮寄、互联网等将产品或服务咨询传递给消费者,也就是生产商、制造商、进口商不通过中间商直接把产品或服务销售给最终的消费者,顾客的买与不买可与企业直接答复,企业可以通过对顾客的需求直接统计分析,由此对产品的需求作出评价。
    我们国家2005年12月1日《直销管理条例》出台,条例中定义直销,是由企业招募直销员,由直销员在固定场所之外直接向最终消费者推销产品的消费方式。
    因此从上面的定义我们可以看出直销顾名思义就是直接销售,把产品和服务直接提供给消费者的营销方式才是真正意义上的直销。我们常见的具有真正意义上的直销方式有:客户的直接委托加工,例如:工厂按要求生产直接提供给需求的厂商。为客户直接提供服务的门厅服务,例如理发店,理发师直接提供服务给顾客。前店后厂,例如洗衣店,从前店收衣到后厂洗衣最后直接提供给消费者。前厅后厨。例如酒店、饭店等。特种行业。例如军工行业,产品直接销售给军队等。
    目前直销行业还属于人力密集型的行业,特别是在我国,起步比较晚,要想平稳快速发展要更注意管理方式的创新。过去在传统商品流通形式是这样:厂家-总代理-国家或区域代理-市代理-批发商-商店-消费者。这就决定了企业的管理思路是业绩导向的管理方式而忽视对人如何理解和如何管理思路的思考。在直销行业企业取消了中间环节,少了中间环节的运作管理费用,企业直接面对消费者,这样就要求企业除了对员工的业绩管理要求外还要对人在招、育、用、留四方面要更加注重。
    第一,要管事,更要管人。在员工的管理方面,传统行业由于行业特征往往注重对“事”的管理,而在直销行业由于企业销售从业人员直接面对消费者,因此要注意,即要管事,更要管人的理念,这样更有利于直销行业的发展。
    企业经过多年的管理实践和管理变革,国内的传统行业已经引进了或者正在引进西方较为成熟的一些管理方法和手段,例如基于职位评估的薪酬管理,基于关键绩效指标(KPI)的绩效管理以及与之挂钩的激励手段如项目奖、提成奖等,这些管理手段已经被证明在传统行业的相当长的时间内是发挥了较大的效用的,因此得到了广泛的应用,但是也有其不足,即上述管理手段主要基于职位,或基于事件(如KPI),实际上是偏重对“事”的管理方式,而在直销行业,对人的管理将成为管理的中心,因此直销企业普遍遇到了发展瓶颈,即缺乏对“人”的有效管理手段,例如员工职业化程度不高,所需要的管理人才和专业人才不能满足业务的需要,对人的评价不到位,没有有效的员工发展通道,激励失衡、好的经验无法传递等等。
    第二,要注意员工的思维认同感。在直销行业很多公司认为公司的目标是高层的事情,员工只需要接受目标分解下来的工作分派即可,结果就是公司目标、政策不稳定,在员工眼中一变再变,员工看不到方向和希望,缺乏对公司的认同和信任感。这实际上漠视了员工的需求,而事实上,要使员工的工作卓有成效,他们必须首先知道自己要往哪里去,要做什么,没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念而工作。
    德鲁克指出,要发挥员工尤其是知识工作者的创造力,就不能把他们当作“雇员”,而要把他们当作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命,并且深信不疑。郭士纳受命重建IBM的时候,首先是提出了8条管理原则做为IBM的核心文化,在以后的十年间,我们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市场的不确定性,员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作,而必须是共同的使命和愿景,以及之下具体的管理原则来作为他们的“基本信仰”,形成工作中的动力杠杆。
因此,管理员工首先要注意用工的思维认同感,要明确公司的使命、愿景和发展目标,并共同制定实施策略。
    第三,直销行业要注意规范员工的行为。在直销行业企业的员工的服务要直接面对消费者,因此,在具体到如何把工作做好的问题上,管理员工还需要规范员工的行为,即需要把如何做、如何做好整理成规范的操作指导书。例如:餐饮业巨头麦当劳,光就如何制作一个汉堡,操作手册就有一本书厚,而正是职业化的操作手册,成就了一个西方快餐巨无霸。
    基于以上观点建议在直销行业实行任职资格为导向的管理方式
    第一:任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是:基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格,必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量,有助于员工的培训,明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能,并进行相应的培训(如图A),这样不可避免地带来两者之间较大的差异。
    任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁(如图B),明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么,员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能;根据行为规范对员工的工作行为进行认证,就可了解员工还需要掌握那些必备知识。
    第二:基于工作的合理分类。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础,所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系(直接或间接的)。第二步,就可以进行全面的功能分析,提出问题:“要达到这一主要目标需要进行哪些工作?”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次,而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场,不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的,并根据工作任务的合理分类形成资格领域。
    第三: 有了岗位资格要求,建立起以培训相关岗位要求的目标培训体系和薪酬管理。
    这样才能规范直销行业的从对事管理向既要管事又要管人的方向发展。
    以上是我基于对直销行业的理解所提出的行业管理建议。直销行业的管理最终是对直销人员的管理,如何管理好直销人员和激励员工的创新力,是这个行业考虑的真正意义所在。