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薪酬激励如何避免“过度合理化”
合伙人  倪明   《中国卫生人才》   201006
    社会心理学中有个“过度合理化效应”原理,它是从美国社会心理学家费斯廷格的认知失调理论衍生出来的概念:每个人都力图为行为合理性寻找原因,一旦认为找够了,就很少再继续找下去;一般人总是先找那些显而易见的外在原因,如果外部原因足以解释行为,一般就不再去寻找内部原因了。
    在薪酬激励管理实践中,很多组织存在薪酬激励“过度合理化”倾向。当组织过度重视用薪酬刺激员工进行工作时,薪酬往往变成员工工作的外部解释。员工可能再也不会为自己内在的兴趣而工作,也不会为自己的信念而工作,结果会陷入这样的境地:当薪酬涨一点,马上努力工作一段时间;当薪酬一旦持续一段时间不涨,就没有了工作的动力。如果员工过于关注薪酬激励,而不是为自己的兴趣工作,员工所输出的产品与服务质量能够满足要求吗?这很令人怀疑。当组织处于迅猛扩张与成长阶段,薪酬总额预算与组织利润挂钩,薪酬的涨幅与组织利润的涨幅保持同步时,采用薪酬激励一般是行之有效的,因为这种方式使员工的成就感得到极大满足。按照美国心理学家斯金纳的理论,当业绩上升时,给予加薪,薪酬就变成了强有力的强化手段,员工把薪酬的高低看作是自己在组织中的地位与成就的指示器,薪酬则变成激发员工工作强有力的手段。
显然,大部分组织处于创业期或者相对成熟期,甚至很多处于衰退期。对于这些组织而言,薪酬不可能成为一个强有力的强化手段,因为驱动薪酬总额增长的市场环境没有了。如果薪酬不能成为强化手段,则必须寻找其它手段,保持员工工作积极性。
    其实,薪酬激励“过度合理化”的原因很多。其中最大的原因在于市场经济给予个人英雄主义极大的发挥空间。薪酬本身并不具备多大的激励能量,但如果薪酬被看作成就的指示器,而组织也认可薪酬的这种指示功能,那么它就极有可能使激励“过度合理化”。薪酬激励“过度合理化”的第二大原因在于目前很多组织里崇尚的是“赢者通吃”理论与丛林法则,员工通过竞争与打擂台获得高薪职位,这为个人英雄主义与薪酬激励“过度合理化”提供了肥沃的土壤。笔者认为,即便组织在成长与扩张期,或者在处于一个相对垄断的环境中,组织的成功仍主要在于外界环境或者机会,而不是高薪酬,过度超出劳动力市场的那部分薪酬成本是一种浪费。
    那么,薪酬激励“过度合理化”倾向能够消除吗?最直接的策略有以下几个方面:
    一是改变激励理念与模式。无论组织处于什么发展阶段,薪酬激励都不应该是唯一的强化手段,而应使用综合激励措施来调动员工的积极性,比如说通过“理念牵引”、“活动推动”、“荣誉唤起”等诱导机制激发员工的工作热情与兴趣,打造员工“提”、“拉”、“带”的牵引力量。
    二是放弃职位工资制,采用职能工资制,削弱薪酬激励“过度合理化”的土壤。在职位工资制中,员工薪酬只跟岗位有关,这种工资制操作很简单,只要做简单的岗位评估就行了,然后把员工薪酬跟其岗位评估的分数相衔接。显然,职位工资制不能有效调动员工工作的热情。而职能工资制一方面继承了职位工资制的优良传统,又避免了其消极的一面。顾名思义,职能工资制是一种“既看岗又看人”的工资制。员工薪酬不仅跟岗位有关,而且跟员工能力有关。职能工资制打破了“千军万马过独木桥”的局面,使员工专注于自身的专业与兴趣,关注于工作的挑战性与工作的创新性。
    三是给予员工一定的自我选择权,增强员工在组织中的自由度。自由选择权的给予可以提升员工在组织中的平等意识与协作意识,增强员工的成就感,改变单纯采用薪酬作为成功指示器的局面。组织可以采用弹性工作菜单与弹性福利设置形式,建立给予员工自我选择权的管理机制。例如可以采用“积分”的方式,员工通过自身的表现赚取“积分”,组织制定各种福利的“积分”兑换方式并组织员工兑换“积分”,员工通过这种兑换获取自己喜欢的福利。给予自我选择权可以使员工心理感觉自己是组织的主人,在一定程度上能够避免薪酬激励“过度合理化”。