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以流程为核心简化管理体系
合伙人  杨建云   《中国机电工业》   201006
    作为企业管理者,经常会面临着建立各种管理体系压力,比较常见的有ISO9000、ISO14000环境管理体系、HSE安全环保管理体系、内部控制管理体系、风险管理体系,医疗行业还会有GMP认证体系。这一大堆管理体系,到底哪个有用,如何在企业内部更好地实施,提升管理水平,管理者懵了,在各管理体系引入企业的情况下,要么管理体系不起作用,要么让员工无所适从。
    为什么企业的目的是提升管理水平,实际结果却是局部改善带来系统性混乱。我认为根本目的在于企业管理体系提升缺乏全局性、系统性,引进管理体系时生搬硬套,没有和现有管理体系有效融合,没有处理好各项管理体系之间的接口关系。例如我曾咨询过的电解铝企业,安全生产是企业的关键管理指标,而影响安全管理的有生产工艺部的工艺操作规范、企业管理部的岗位工作规范和安全环保部的HSE管理体系。三套管理体系从不同角度对安全工作进行规范,形成了好大几本管理体系文件。当时我感觉比较困惑的一点是谁会有精力把这些管理体系文件看一遍,员工在不了解这些管理文件内容的情况下,如何能够很好地遵守和执行这些体系。实际结果是企业安全事故时有发生,而每一起安全事故后都伴随着违规操作。其次,管理体系文件建立没有考虑规范、约束的对象,像上面提到那个电解铝企业,工人的整体水平都很低,大量纯文字的管理规范对于工人而言无异于天书。如何针对不同层次管理者建立管理体系,如何让被规范的人更简单、快速记住规范、理解规范是企业管理体系最紧要问题之一。再次,规范各套管理体系的表述方式,也是减少体系冲突的方法之一。还是在上例中那个电解铝企业中,企业也建立了一部分流程和管理标准,但是实际执行效果比较差。原因就在于流程描述不规范,无法严格按照流程执行。
    管理的根本在于如何能够使相关人员严格按照管理规范操作,各部门、岗位之间相互配合、相互协作形成整体合力,引进管理体系必须要和原有体系融合,企业的整体竞争力才能提升。就像《笑傲江湖》中的令狐冲,机缘巧合吸入许多别人内力,可是自身没有化解内力的法门,结果痛苦的死去活来,最后在少林寺老和尚帮助下,才将吸入的内力化解,成为自身可以用的内力,才成为一代大侠。
    如何才能有效整合各种管理体系,充分吸收各套管理体系之间的优势为企业所用,这是每一个企业都面临的问题。企业引入流程优化就能够比较好的解决这一问题。流程优化就是针对企业内部管理存在的问题,改正流程运行不顺畅、不规范之处,提高企业流程运行效率,其中包含着企业流程体系建立、改进、提高一系列内容。流程优化和再造自从20世纪90年代经哈默和钱皮提出以来,已经发展出了一系列工具,这些工具具有不同的适应性。而就一个完整的管理体系建立来说,从价值链出发,逐层分解,建立企业的流程体系是比较不错的选择。
 
    一、依托流程来融合企业各种管理体系的优点。
    1. 企业管理核心是对人的行为的约束,使人的行为符合企业发展目标要求。企业无论自动化程度如何,都要靠人来实现,协调人与人之间的关系就是管理的重点。流程是近几年发展起来的有效管理工具,能够从不同层次描述不同部门、岗位之间的员工处理各项事务的协作关系。这种描述和传统文字描述相比具有简单、明了、容易在企业内部固化的优点。
    2. 企业是一个有众多人组织起来的群体,任何企业都有其固有的价值创造体系,需要不同技能的员工来协作来实现,这种人与人之间协作关系就构成了企业的流程。企业内有的流程对创造价值起主导作用,有的起辅助作用,有的不起作用,有的甚至起反作用。流程体系建设可以使这些协作关系显性化,使人能容易发现流程之间不衔接、甚至冲突之处,从而能够改进流程。在引进新的管理体系时,也容易看出不同管理体系融合时的冲突之处。
    3. 从不同管理体系适用范围看,好多管理体系都是针对企业内部管理某一局部问题,没有兼顾横向协调关系。而流程管理体系则侧重于各项管理职能的横向衔接,把工作横向分配到各协作部门。
    4. 企业一般可以通过建立基本流程体系为骨干,其他管理体系各项要求可以分解,融合到企业流程体系中去。例如内部控制管理体系建设包括监控、信息和沟通、控制活动、风险评估和控制环境等管理体系建立,而这一系列体系建立都可以在基本流程体系框架内完成。监控活动可以通过内部审计流程来实现;信息和沟通可以通过报表体系及其他信息交流流程来实现;业务从不同主体之间流过基本就满足了内部控制的要求。
    5. 以一套流程体系来融合相关管理体系,可以使企业的管理体系简单化,便于员工记忆和理解。任何管理体系,只有员工记住了、理解了,才能遵照执行,过多的管理体系只能带来混乱。
    6. 当前企业之所以几套体系并存,关键在于企业内部部门之间协作不畅,各部门各自为政,甚至不愿意和其他部门协作来解决本部门问题,而企业管理部门没有能力协调各部门之间的管理体系。因此加强企业管理部门的力量和权威,有企业管理部门统一负责各项管理体系的引进和日常管理,企业管理体系之间的冲突现象才能逐渐消除。
 
    二、如何以流程体系来统一融合各项管理体系
    1. 明确各项管理体系的职责定位
    管理体系是指由组织机构、职责、做法、程序、过程和资源等而构成的整体。它由许多要素构成,这些要素通过先进、科学的运行模式有机地融合在一起,相互关联相互作用,形成一套结构化动态管理系统。从其功能上讲,它是一种事前进行风险分析,确定其自身活动可能发生的危害和后果,从而采取有效的防范手段和控制措施防止其发生,以便减少可能引起的人员伤害和财产损失的有效管理模式。它突出强调了事前预防和持续改进,具有高度自我约束、自我完善、自我激励机制,因此是一种现代化的管理模式,是现代企业制度之一。
    各项管理体系从不同角度明确管理诉求,实现管理目标,在某种程度上可能是同一问题不同表述。对于不同管理体系主管部门,落实管理体系要求时不仅仅在于将文件体系形成文件,更主要的是要将管理体系如何与业务紧密结合,使管理体系的要求充分体现在实际业务运行流程中。流程执行人和管理体系管理责任人之间的责任要严格区分。流程执行人负责严格按照操作规范执行,对管理体系落实就体现在业务操作过程中,不额外增加工作。管理体系管理责任人则负责审核业务流程、管理流程以及流程中的表单和控制规则,确保管理体系的要求能够落实。除了常规管理工作审视外,管理体系的管理责任人还要负责例外事项、新生事项处理规则的拟定和审视,确保例外事项、新生事项的处理符合体系要求。例如,在银行业一般都设有内控合规部,负责银行业操作风险管理。对于银行各项日常业务处理如产品销售、产品研发、产品交付等过程,内控合规部都需要组织相关责任部门,拟定严格的操作规程和风险防范措施,其次还要针对出现的新产品拟定新的操作规程和风险控制管理办法,设计合适的避险措施,以支持业务部门各项业务发展。管理体系管理责任人的工作绝对不是形成文件、发布文件、检查落实文件、出了问题后查处除自身以外的责任人。管理体系目标实现要借助流程体系来实现,而非独立制定管理体系文件,强迫各级管理人员执行。
    各项管理体系责任人的核心责任在于确保流程体系符合各项管理体系要求。如果员工严格按照流程体系执行,出现风险后不应承担责任,需要相应管理体系责任人检查流程,提出修改流程的建议,确保类似问题不再发生。
    2. 在流程设计阶段融合各项管理体系要求,体现各项管理体系特点。
在设计阶段解决问题,才能从根本上消除问题。笔者在装订标书的时候,经常看到装订标书的人在标书装订好后进行切边,以便使标书更加整齐、漂亮。给标书切边的切纸机一般都是电动的,切纸刀非常锋利,4厘米多厚的标书,轻轻地一下就全部给切下来。如果操作不慎让人手落在切纸刀下,也能够直接切掉。装订标书一般都手工操作,需要在切纸刀下将标书摆放整齐并压好,稍不注意就会出现事故。但是由于切纸机设计时就考虑了这一问题,控制切纸刀下落的开关有两个,分布在切纸机两端,需要操作人的手离开切纸刀,张开双手同时按下切纸刀电源,切纸刀才能落下。由于操作人的双手根本没有机会挨着切纸刀,当然也不会被切纸机误伤。如果安全管理体系如此落实,现场伤害几率将会大大降低;如果搞一堆安全管理操作规程让操作人去熟记并记住,然后在工作中按照规范体系要求操作,手被切掉的风险大大增加。
    各种管理体系突出强调了事前预防和持续改进,具有高度自我约束、自我完善、自我激励机制各项管理体系。而流程是企业各项业务、管理活动实际履行的过程,需要每一位流程参与者都能够自我约束、自我激励和控制,因此要在流程设计阶段就要考虑如何将各项管理体系要求融合到流程中。
    在流程设计阶段首先详细画出企业流程,按照各项管理体系的要求分析流程每一环节,寻找流程运行过程可能的管理缺陷,提出改进和完善的建议。
    各种管理体系都是管理丛林中一套理论,从某一侧面来研究企业管理中的问题,不存在一招鲜吃遍天的理论。而流程是企业各项经营活动中先后顺序安排,企业内不同员工严格按照流程执行,才能实现协同效应。员工执行流程的过程,也是执行贯彻各项管理体系的过程。
    如图一,风险管理体系一般包含内部环境、目标设定、风险识别、风险评估、风险策略、控制活动、信息与沟通、风险监控八个环节。建立完善的风险管理体系过程,需要在业务部门、风险管控部门、内部审计部门以及以银行公司治理为基础高层管理团队中贯彻落实这八个环节,使这八个环节在银行业务开展过程中逐步得到落实,而不是重新建立一套管理体系,让银行员工在工作前或工作完毕后检查是否满足风险管理要求。
    以流程为企业管理的骨架,其他管理体系为皮肉,在建立骨架体系后,可以根据各项管理体系要求,丰富流程管理体系和规范,使各项管理体系统一到流程中来,减少管理体系执行成本,降低企业管理的复杂性。
    3. 日常管理改进中融合体现各项管理体系的要求
    企业管理体系建设很复杂,不可能一次建设一个完美的管理体系,企业管理水平提升是一个持续改进过程。随着各项管理体系研究深入,各项管理体系对企业管理要求也不断提升,需要对流程体系不断深入改进。
    如图二所示,在日常服务顾客过程中,需要按照一定的绩效标准监控服务客户过程,出现偏差时要及时分析偏差产生的原因,及时采取措施进行纠偏。企业管理水平就在服务、监控、分析原因、纠正偏差的过程中得到持续改进。对于各项管理体系同样如此。落实管理体系不在于文件多寡和检查次数,而在于管理体系有效性。就以某国有企业劳保用品发放为例,分析如何落实管理体系。笔者在某国有企业看到,在发放劳保用品时,机关办公人员都大包小包的领了一大堆劳保用品,有棉衣、工作服、手套等。事实上好多办公室人员都不需要到生产一线去工作,都是常规的办公室工作,依然会给发棉衣、工作服。由于工作服、棉衣美观程度比较差,办公室人员不喜欢穿,将其送给乡下亲戚。这家企业每年发放劳保用品现在演变成为一种人人有份的福利,公司花了钱,但是没有用到真正需要人身上,有限的劳保费用白白浪费了。如果该公司能够真正研究不同岗位人员真正需要什么样的劳保用品,采购专业的劳保用品给需要人员,必然会提高使用劳保用品员工的满意度和劳保用品的质量,降低公司劳保用品费用。HSE健康安全环保管理体系的管理责任部门,如何能够很好地区分不同岗位员工之间劳保用品差别,并且落实到岗位责任书或岗位说明书中,则这项工作效果远远好于仅是完善文件管理体系和频繁的检查。
    4. 落实各项管理体系要考虑便于流程执行
    目前汽车逐渐走进人们的生活,虽然有生活水平提升和汽车价格便宜的因素,但是汽车的安全性和易操控性也是汽车能够广泛地使用的根本性因素。随着对人的生命重视,汽车制造企业都在打“安全牌”,除了人眼睛可以看见的保险杠外,平时看不到的安全气囊、防抱死装置等也成为汽车的必须配置的要素。此外,汽车厂商还通过对汽车结构改进,融入了最新的安全防范措施,以吸引买车人的眼球。汽车厂商这些安全防范措施都不需要驾驶人去采取什么措施,都是在危险发生时安全防范措施自动发挥作用。试想如果这些安全防范措施需要人采取一定所示去激活,那么防范的有效性一定会下降。
各项管理措施同样存在这样的问题。企业引入各项管理体系目的在于提升企业的管理效率,在企业承担的成本和获得收益之间进行权衡,收益大于成本才可行。如果各项管理措施导入后导致各级员工烦不胜烦,运作效率显著下降,就需要考虑引入该项管理体系的必要性和寻求改善的可能性。
    必须要记住,各项管理体系的管理责任人,首先是该项管理体系的行家里手,要为公司其他部门落实管理体系提供咨询和技术支持,不是追究责任的监察机构。其次,主动从专业的角度审查公司的各项管理活动和经营活动是否符合管理体系要求,不断改进,帮助业务人员提升绩效水平。