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CSPN联盟的问题与建议
合伙人  马瑞民   《北大商业评论》   201006
    由北京神州天地影视传媒有限公司牵头成立的“CSPN”,看到了体育电视市场中,央视“吃不了”、付费电视“卖不掉”、地方体育频道“吃不饱”这三大现实需求,以战略联盟的方式,组合七家电视台,打出了四张王牌——“明星牌”、“本土牌”、“独家牌”和“差异牌”,抢占了中央台5套的市场份额,取得了一定的成功。然而,两家主力电视台的离去、名人劳动纠纷、资金紧张、收入微薄,让CSPN在经营中摇摇晃晃,举步惟艰。人们不禁要问,问题出在哪儿?这种战略联盟能够持续下去吗?

    战略联盟,我们先谈战略,再谈联盟。

    一个由神州天地牵头,多家电视台组成的体育节目平台,有没有市场,能不能赚钱?
    现在的市场格局是中央台5套一股独大,“北上广”微利维持,其他台则亏损难继,甚至走向关闭。看来这个市场不是一个有强大吸引力的市场。事实上,优质赛事资源不仅稀缺,而且时间分布不均衡。
对地方台来说,做得不好,就得关掉。做得再好,也不过是接近“北上广”的水平。因此,只有做出一个远强于“北上广”的体育节目,才有前途。这是CSPN惟一的选择。
   再看主要竞争对手。中央台5套,多年的品牌国人尽知,节目覆盖全国,长期的客户带来巨额的广告收入,特殊地位无人能及。神州天地,一家民营企业,资金、人才、管理、网络、品牌、客户,在哪些方面都不可和中央台5套相比,实力相差悬殊。
    CSPN的策略是:做一个有竞争力的产品与服务,在局部方面要超越中央台5套,在全面上要超越“北上广”。通过四张“王牌”,CSPN的节目收视率远超中央台5套,显示出了优势相加,产品创新、差异竞争的优势,达到预期目标。只要能保持这样的态势,CSPN前途不可限量。
    CSPN在老虎打盹的时候,取得了成功,然而CSPN并不是无可挑剔。没有明确的品牌策略,主持人风格不统一,市场开发力度不足。好好的节目卖不出去,志不上价,成了赔本赚吆喝。这成为CSPN的致命伤。
  目前,CCTV5已意识到CSPN的存在,并采取了行动,夺取了更多的优质体育资源,CSPN前途肯定充满艰辛。

    其一,我们谈谈联盟,从四个方面。

    首先是利益问题。联盟为利益而生,为利益而结。
    成功的联盟第一要素是这种联盟产生的利益对会员来说是非常关键的,其次是会员之间不产生利益冲突,或有解决之道。而CSPN都没有满足。
    打造CSPN对神州天地来说是惟一选择。而“盟友”们则不同。他们是综合性的电视台,追求效益的最大化。而体育频道,只不过是他们所有频道中,较为不赚钱的频道。如果能赚钱更好,如果不赚钱,关掉也无妨。
   CSPN联合七家电视台当中,相互之间还产生竞争。如中超比赛的转播场次问题,辽宁和山东就曾争执不休。而有的电视台还违背协议,插播廉价广告。这就说明联盟成员之间的利益没有紧紧联系,冲突也没有解决之道。
   众多的电视台难道会为一个产生不了明显效益的节目投入,或者说为一个暂时难见效益的节目投入?这就是为什么一些电视台会直接拒绝神州天地的橄榄枝。
  其实,只有众电视台形成合力,才能与中央台5套一争高下。可是众电视台只是轻描淡写地帮忙,一般人如何打过拳王。
 
    其二是模式问题。

    联盟的模式就是集中优势资源,形成1加1远大于2的合力。CSPN的模式称为 “统一制作,多台联播”,可以说从头到尾都是合作的。
    本来,统一制作可以将七家电视台的优秀制作人集中起来,打造一流作品。而CSPN的统一制作是统一在一个地方,由不同的人制作。大家轮流坐庄,各做各的。
如果你把七个饭店的优秀厨师集中起来,一定能够形成最好的最有风格的菜品,顾客盈门。但你见过哪一家饭店周一到周七做不同风味菜品?制作团队不一,水准难免参差不齐, 主持人也你下场来我上场,观众搞不懂到底是哪个台。殊不知这犯了电视台的大忌。电视节目成功因素当中,主持人占60%以上的比重,甚至更高。可惜CSPN制作的节目,被这些主持人给浪费了。并不是说主持人能力不行,而是缺乏连续性。
“多台联播”也是同一产品的渠道优势。但执行力度不一,结果也就是有的播有的不播,多台联播的制度无法百分百执行。
 
    其三是管理问题
 
    中国有句古话,叫两个和尚担水吃,三个和尚没水吃。只要合作主体超过三家,管理问题就成为关键。
“执委轮值+具体分工”实在是一种无奈之举。周一到周日,七家体育频道的总监轮流值班,这简直是一个“三年级”的管理方案,就好像一个国家的领导人一个月一换一样,这个国家还不乱了套。而每三个月一个总监轮值,又产生另一个极端。首先我们认定这位总监的能力能够协调七家电视台,但现实是七家电视台的最终决策权也不在这个执委。何况并不是谁都能当这个总监的。
企业化的管理是最有效率的。可是CSPN只是一个协调平台,大家都是平等的主体,没有哪一家能最终决策。如果大家都是公司,把利益计算好就能马上同意。而有的电视台还是事业单位的管理方式,效率可想而知。能协调几家事业单位合作,殊为不易,难度超过想象。
即使是这个平台上的人员,也没有最终的决策权。电视频道还要听电视台领导的安排。这个决策流程之多,决策程度之复杂,成为内部掣肘因素。
 
    四、处罚问题。
 
    一个组织的存在要有成员必须共同遵守的原则,谁破坏了原则就要受到处罚,甚至被除名。只有这样,才能保持组织的健康运行。
    CSPN 有合同在先,但有些电视台却在出让CSPN 的时段里,廉价出售广告,CSPN 苦心建立的广告价格体系被随意瓦解。而CSPN对这些电视台又缺乏约束力,这样的联盟只能是有名无实。
    最后,谈谈建议。
    一是在这个联盟中,首先要明确共同的目标,并达成共识。到底神州天地与各电视台在这个共同的目标中能够获取足够的利益,有没有吸引各主体参与的动力。如果这个问题不明确,相信还会有电视台继江苏和辽宁之后离去,CSPN就会成为历史。
    打造一个有影响力的中国体育电视节目品牌,打造一个足够的收视率市场,打造一个稳定的广告收入。这个目标做大了,所有参与者都会从中受益。特别是电视台不能目光短浅,患得患失,CSPN才能一直走下去。
    二是理顺地方电视台与神州天地的关系。是业务合作?是供应方与消费者?是利益共同体?这个问题不解决,合作早晚会分道扬镳。即使都是电视台,与神州天地合作的方式也会不一样。神州天地前期资金紧张,今后资金宽余后要打造自己的主持人和制作队伍,简化和电视台的合作过程。这可以参照光线传媒的运作模式。
在合作方式上明确之后,还要在决策机制、流程和制度上明确游戏规则,所有人都在这个规则上运行。
    三是和电视台频道合作,也可以节目合作。集中精力打造知名主持人和精品节目,不断提升品牌。电视节目同样遵循二八原则。则20%的节目创造了80%的收视率。一个金牌节目可以超过一个电视频道。在这一点上,CSPN应注意。
    四是取消这种执委轮值的方式。如果能完全按企业化运作更好。统一指挥、分工明确,各司其职、监督考核。由上下级的隶属关系决策效率远高于不同组织的协调关系。一旦协调的机构超过三个,中间沟通的成本是非常高的。
各电视台也可考虑投资到神州天地,按现代化治理结构来管理企业,获得收益。
   五是最关键的。即完善盈利模式。收视率的成功只是万里长征的第一步,只有广告收入的成功才是真的成功。因此,需要打造CSPN品牌,需要制订营销策略,需要进行市场开发。而CSPN过去的主要精力,都放在协调内部电视台资源了。理顺了内部关系,才有外部的市场发展。