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灰色的转型--灰色夹缝企业的困惑
合伙人  俞奔   《经理人》   201006
    处在灰色行业是可喜的,也是无奈的。可喜在于利用各类机会间隙,赚了钵满盆满,无奈的是未来的出路太渺茫。

    一、 回顾一下文章中提到的演绎:

    演义一、品牌电气公司希望自己掌控营销渠道,而不被品牌代理商卡住自己的脖子。
    演义二、品牌代理商购买和自建的方式,大量并购中国市场的渠道销售商。
    演义三、国内各类渠道经销商在这个灰色的夹缝里何去何从?
 
    二、 核心问题的探讨:
 
    假如维持现有模式,品牌电气公司由于在自建渠道的过程中一般有几个阶段。先利用社会渠道;第二阶段、社会渠道为主自建渠道为辅;第三阶段、自建渠道为主社会渠道为辅几个阶段。现在处在第二个阶段:社会渠道为主自建渠道为辅。这个过程叫做“双轨制”。随着灰色度的降低,他们完全应该走到第三个阶段,而不需要把利润让给社会渠道,最起码要压缩和掌控社会渠道。当然唯一的机会是品牌电气商和品牌代理商之间为了掌控市场,会鼓励一些较大的渠道商拓宽渠道宽度,以便不给品牌渠道商掌控市场的机会。
    看来王天命转型是不得不做的了,关键是如何来转?
 
    三、 转型路径的选择:
 
    转型一、品牌电气商
    假如转型成品牌电气商,企业有现有的基础和条件来转型,将遇到很多无法克服的挑战。
    首先、品牌电气商,如ABB、施耐德等,是集资金密集、人才密集和技术密集为一体的三大密集型企业。品牌电气商的全面运营模式是一般渠道运营商难以运控的,格局也非一般渠道运营商可以理解的。其次、人才的加入和融入也需要领导者具有更大的心胸和企业文化的包容。第三、企业的品牌战略也不是一挥而就的,也是要通过长期积累的。第四、各个层次的竞争对手已经很多,能否在品牌电气商立住脚也是一个长期的问题。
    因此、转型成品牌电气商无疑是钻进了“黑洞”,需要太多的资源来填补,这条路几乎不可能走的通。
    转型二、品牌渠道商
    假如转型成品牌渠道商。王天命的企业现有的模式是基本匹配的,需要组成一套渠道运营组织,但机遇“时间窗”要考虑好。这个行业的排头兵:蓝格赛是世界五百强中490位,08年的销售额188.8亿美元。此类渠道市场有个有个很大的特点:赢者通吃,一般市场杀戮后只留下2-3家。像大家熟悉的家电渠道,也只有留下国美苏宁等几家。
因此、品牌渠道商之路也是需要大量的资源的,特别是需要资本运营来匹配。
    转型三、上市或私募
    假如为快速转型成品牌渠道商提供资本保障,减少时间机遇期,快速抓住机会。但要考虑到资本市场是要讲故事的,要让出资人感动和信任您。他们天天在听人讲故事,眼睛也是不揉沙子的。还要看团队如何?
    有这样的能力的企业也多了去了,资本回报率也不是那么高,资本为啥要来这里? 
    转型四、盈利模式
    假如转变现有的盈利模式,将“灰色”成分“漂白”,这是一条不错的路。
    现有的盈利模式中,渠道商要为品牌电器商抹平大量的“灰色”地带。假如渠道商能够彻底解决市场寻租问题;假如“上图”来的交易,来了也不要,彻底成为价值链中的渠道经销商。这才是根本。
    这种转变是痛苦的和无奈的,由寻租建立起来的价值转变成本可能过高。千百年来,谁见过食肉动物转型成食草动物了?90年代的双轨制下企业有几个转型过来?
    转型五、出售
    假如以上转型都没有成功,趁早卖给大的渠道商吧?现在有“养企业如养儿子的说法”,我觉得:儿子是儿子、企业是企业,不必相提并论。合适的价格出售也是企业价值的体现呀。
    王天命的选择很无奈:不变是等死;创品牌是找死;条件不成熟而转型是寻死;最好的选择可能只有出售了。