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锻造“80后”
合伙人  范兴东、胡宁涛   《21世纪经济报道》   201006
    当一个群体集体进入社会时,他们的思维方式与行为准则或多或少地影响着他们的组织。是让组织适应他们,还是他们改变自己,这些都是如今仍有争议的话题,也是管理方面一个有趣的现象。
    有咨询公司的专业人士认为,80后员工更需要“熔炉经验”。“熔炉”(crucible)一词出自领导力大师沃伦•本尼斯2003年出版的一本畅销著作《极客与怪杰——领导是怎样练成的》中。在书中,作者选择的领导者都是适应能力强的人。在特定的社会环境中,这些人面对熔炉的考验,经历了若干次困境的挑战,最后获得新的体验。
    本尼斯出书的这一年,中国80年代出生的年轻人经历了完整的大学教育后进入到社会,进入到企业和各类组织中。公司的管理层正在面对如何与这群人进行有效交流与激励的问题。由于这代人大部分是独生子女,他们带有自己的价值观,因此在工作方式与思维模式上,与上一代人有着不一样的规则。
    从社会的大环境来说,80后也赶上了与父辈们不一样的年代。这一代人适逢中国社会的转型期,一些观点认为,如今“机制转轨、利益调整都会导致观念转变。在社会转型时期,人们的行为方式、生活方式、价值体系都会发生明显的变化”,这些都将对这样一代价值观尚未定型的群体产生或多或少的影响。
    于是,集体焦虑的情绪与生活的不安全感都会带到职场。而一些专家,也开始研究如何对80后进行情绪管理与情商管理。此前流行的管理工具,如今用在80后员工的管理上,效果如何仍有待考究。
 
    锻造“80后”
 
    黄锴
    “当80年前产生的科学管理理论遭遇到有想法、有主见的80后员工后,很可能出现问题。”北大纵横管理咨询集团合伙人范兴东饶有兴致地说着。对于经常以问题解决专家形象示人的咨询公司而言,80后不仅仅是一个模糊的群体,这一称谓俨然已经抽象成了一项新的咨询业务。
    一些企业的HR们已经开始行动起来,求助咨询公司的帮助,期望获得更为清晰的方法论来指导他们的人力资源管理工作。管理咨询公司Hay(合益)集团,就在酝酿着与一家招聘网站策划“让情商进校园”的活动,并与一些大企业展开合作,目的在于让这些80后甚至是90后的一代,在走出校园之前,就能通过对自我的情绪管理,情绪控制与调节,来适应竞争激烈的社会环境。
    如何管理有个性、有想法的80后员工,着实让管理者们头疼。但研究这个群体的重要性不言而喻:这代人已经在职场崭露头角,甚至在大部分的领域,这些80后员工正在成为就业的主力军。
    国外没有“80后”的分类方法。不过美国人将出生在上世纪80年代的年轻人归入“Y一代”(Generation Y),中国借鉴了这样一种分类方法,另外冠以了“80后”的称谓。尽管美国埃默里大学英语教授马克•鲍尔莱因曾指责这代人是“最愚蠢的一代”,但不可否认的是,这群在鲍尔莱因笔下“被数码时代各类娱乐工具所淹没,整天沉溺于幼稚肤浅的东西,对历史、公民义务、国际事务和美术等成人世界所需的智慧一无所知”的年轻人正成为今天社会中消费、投资和价值创造的主体。
在北大纵横管理咨询集团合伙人胡宁涛看来,与老一代人吃苦耐劳、节俭持家的品德不同,在改革开放后,富足生活环境下成长起来的80后,又是中国计划生育政策下的独生子女,他们已经逐渐脱离我们传统价值思维的框架:没有主义、没有信仰,缺乏独立生活能力,脆弱的心理承受、眼高手低却又自傲,叛逆,社会责任感较弱……虽然负面印象一大堆,但就像生活的车轮总是在不断向前推进一样,具有思想个性独立、能大胆地表现自己,善于自我欣赏,有自信和创新意识优点的80后迟早会成为社会的主流。
    因此,对这个社会“准主流”群体的关注与关怀,应该成为管理者的新课题。而对企业来说,该如何与80后员工对话,直面这一群体的需求与困惑?
 
    “草莓族”的烦恼
 
    80后的成长与整个中国社会的现代化进程相伴随,这个群体一出生便搭上了现代化的高速列车。80后往往头脑活跃、可塑性强,与之相伴的是情绪变化大、抗压能力差,心理问题突出。
    当被问到对富士康自杀事件的看法时,25岁的蔡琳在电话那头长长地叹了口气。蔡琳是广东一家电子工厂的女工,80后员工占了这家电子厂工人总数的70%至80%。
    对蔡琳而言,每天的工作就是往芯片上焊点。从早晨8点开始,她便重复着同一个动作,直至晚上10点。即便如此,其每月只有不到2800元的收入,大部分都得寄回家中。
由于长时间高强度的工作,同事们彼此之间并不熟悉,即使下班后十几人蜗居在二十平米的宿舍内,“大家也很少说话”。“我们只是偶尔会唱唱歌,跳跳舞,打发一下时间。” 
    富士康事件发生后,车间主任召集她们开了一次会,工厂保安也加紧了巡逻。可灰色的生活依旧日复一日地持续着。蔡琳不知道两年后自己会干什么,“或许回家乡开一家杂货铺,反正肯定不是现在这个样子”,像机器般运转。
    在从事人事外包的易才集团总裁李浩看来,相比于上一代人的勤苦与忙碌,80后更有个性与思想——这在所有行业的80后员工身上都得到了体现。因为“人是环境的产物”——80后的成长环境与上一代发生了根本性的转变。
    具体说来,80后的成长与整个中国社会的现代化进程相伴随,这个群体一出生便搭上了现代化的高速列车,享受到物质文明的成果。作为市场经济的受惠者,80后在成长过程中没怎么吃过苦,但同时,他们也遇到了许多父辈年轻时不曾遇到的新问题,譬如社会流动加剧,结构转型,分化明显,多元文化冲突……
    于是,在这种社会转型中,80后往往头脑活跃、可塑性强,与之相伴的是情绪变化大、抗压能力差,心理问题突出。在此前的《70后与80后的权力暗战》调查中,就有许多管理者如此抱怨:“80后缺乏吃苦精神,心高气傲,学习心态不端正,过于浮躁,缺乏敬业和职业精神”。同时,不乏有人指出80后是“典型的草莓一族,外表光鲜但承受能力差,我们必须时刻小心照顾他们的情绪,因为他们太容易崩溃了。”
    “草莓一族”的形成不难理解:虽然在“有求必应”与“养尊处优”的环境下长大成人,但80后面对的社会压力却有增无减。
 
    80后需要情绪管理?
 
    和老练成熟的70后相比,80后情绪是比较丰富和个性化的,所以建立较为个性化的情绪管理方案是比较符合这个群体的情绪管理特点。
    在零点调查集团董事长袁岳的眼中,80后是一群单纯、可爱而又没什么心眼的年轻人。在他看来,“80后基本上进入了心智比较简单的一代,他们想问题不愿很复杂、做事比较凭感觉。”
    不过,就在这群“不懂得妥协”的人群中,职业疲惫导致的情绪化事件正频频发生:员工自杀、不明原因离职、冲动下被炒鱿鱼……在整个浮躁不安的市场环境下,80后员工备受心理与情绪困扰。 
    北大纵横管理咨询集团合伙人胡宁涛表示,相对于比较敏感的80后群体,甚至90后群体而言,个体意识的加强使员工群体性格都比较张扬,这个年龄段的员工一般不会刻意压抑自己的情感,工作表现稳定性相对较弱,因此和老练成熟的70后相比,80后情绪是比较丰富和个性化的,所以建立较为个性化的情绪管理方案是比较符合这个群体的情绪管理特点。
就“情绪管理”来说,已经成了企业管理中最紧迫的课题之一。
    具体说来,情绪管理需要遵循以下几个步骤:首先在招聘阶段,员工就必须闯过“情绪关”。 企业可以针对岗位的特点建立相应的素质模型,将情绪资源的管控作为员工必备的通用素质加以测评,以降低员工因为工作不适应导致的紧张情绪。比如,对行政管理人员来说,为其他员工提供服务和支持是其主要职责,因此,必要的沟通技巧和方法是其排解情绪压力的重要手段;对销售人员来说,克服被拒绝导致的挫败感,依赖团队的支持是与其相匹配的情绪管理方案。
    在此基础上,企业可以引导员工不定期地参加社团活动。这不仅可以培养80后员工的团队精神,也会增加他们对组织的依赖和归属感,对缓解工作压力有很大的作用。
    接下来,管理者要做的便是“向情绪要效益”,将情绪劳动与绩效考核相挂钩。通过上下级、同事及客户等主体收集员工情绪劳动的相关信息,再通过绩效反馈程序,就能达到鼓励正面情绪、提高绩效的目的。
    相比于外力调节,更高的情绪管理境界是员工的自我管理。前程无忧资深专家冯丽娟指出,当员工出现情绪困扰时,企业首先要给员工一个舒缓、倾吐的渠道,接下来就需要花很多功夫做一些干预管理。“你要告诉80后员工,这种想法的合理性在哪?不合理性在哪?哪些东西需要改变,哪些方式可以解决?这是帮助员工进行自我管理的重要途径。”
    在Hay(合益)集团大中华区副总裁颜蓉看来,80后的职场一代则需要情商上的指导和引领。
    对80后的管理应该关注三个方面:首先是帮助他们建立换位思考的能力。对习惯于从自我视角去诠释的80后而言,学会换位思考,管理冲突是非常重要的技能,积极地化解矛盾会减轻他们的焦虑和压力。
    第二是让80后们“学会解决问题,而不是抱怨问题”。从小在家庭关注下长大的80后,接受的往往是一个结果,因为“替他们解决问题的人太多”。因此,“进入社会后,他们是否有积极主动的心态去化解不满,而不是坐着抱怨?自杀是一种最消极、最无奈的抗争。”从这个角度看,解决问题的能力对“不会妥协”的80后而言至关重要。
    第三则要以更积极的心态去面对“熔炉体验”。任何人都会遇到逆境,如果经历了熔炉体验后没有被打垮,人就会变得更加坚韧、成熟、睿智。“无论是主动接受挑战,还是被动地被推到熔炉中,没有人可以逃离。关键在于80后员工对待困境的态度。”
 
    倒逼管理模式调整?
 
    面对价值观更加多元化、更多自我认知和判断的新一代员工,管理者必须转变思维习惯,从“公司对员工的要求”角度转化为“员工对公司认可”的角度考虑问题。
    从宏观环境来看,80后的成长正好对应了中国最高速发展的10年。但与此相对的是,企业的管理制度并没有跟上时代的进步,“怎样通过有效的规范和流程管理带来效率的提高,中国企业做得非常弱”,颜蓉如此表示。
    在管理方法上,中国企业也一直在摸索。肯耐珂萨(Kenexa)人力资源咨询公司全球CEO鲁迪•科森 (Rudy Karsan )建议,打乱年龄层次的界限,把不同年代的员工分在共同的阵营里,有助于代沟的消除与团队的凝聚力。
    “举个例子来说,我们的一个客户从事的是工程设计业务,他们采用了新的技术工具,80后使用先进工具是没有问题的,但60后就问题很多。所以我们帮助他们把80后和老员工们整编成一个项目组,引导25岁的年轻人去教授45岁的人怎么操作机器和软件。同时,45岁的人会根据他的经验告诉年轻人这个项目如何运作,这样相互交流和帮助便会使他们成为一个整合的团队。”
    鲁迪认为,针对年龄层次的代沟,管理者不能期望“点头之交”的同事关系能发挥多大作用,事实上,跨年龄的、真正有效的交流沟通很难自然而然的发生,这需要更好的机制,来打破隔阂。
    此外,企业的薪酬设计也需要发生变化。鲁迪表示,一个大趋势是,在工资结构中,固定的基础性工资的比例会相对降低,而激励和奖励工资的重要性会越来越凸显。要知道,“Y一代”是对竞争比较有意识,而且更强烈的渴望自我证明的一代。如果工资机制不能体现个人的努力和价值,久而久之,会使他们产生被漠视的感觉,从而心生厌倦。反之,则会成为他们不断证明自我的推动力。
    事实上,这也和整个工资制度的发展大趋势相吻合。鲁迪表示,工资制度也只存在了七八十年,20年前,美国的工人没有奖励,没有绩效,主要依靠基础工资,但就在过去20年中,在美国,虽然工资总额增加了20%,但其中,基础工资总数则下降了2%,激励和奖励工资已经占到了工资总额10%。鲁迪认为,放眼未来,“绩效所占比例肯定是不断增加的过程。随着GDP和生产力的迅速发展,这种趋势在中国也会越来越明显。”
    所以说,当80后逐渐成长为公司员工的主体时,管理者们也应该学会更多与80后员工打交道的技巧。北大纵横合伙人范兴东指出,“当企业文化变为一种群体文化时,你只有顺应这种文化,才能为企业找到更有利的管理模式。”
    进一步说,面对价值观更加多元化、更多自我认知和判断的新一代员工,管理者必须转变思维习惯,从“公司对员工的要求”角度转化为“员工对公司认可”的角度考虑问题。用“粘合度”取代“忠诚度”,用“凝聚”代替“保留”之后,企业与员工才能实现真正的双赢。
    此外,无论是80后还是70后,只有达成共识沟通才是有效的沟通。“从表面上看,这种沟通很花时间,也很花成本。但沟通的平台一旦搭建好,员工的流动率与效率明显改善,就能大大降低企业的管理成本。”李浩指出。 
 
    员工的情绪劳动管理研究 

    胡宁涛
    随着网络的普及和信息的快速传递,职业疲惫导致的情绪化事件也开始频频出现在人们的视野:员工自杀、不明原因离职、因一些不理智行为被炒鱿鱼……一般情况下这些在普通人看来无法理解的行为已逐步成为管理学研究的热门课题。
什么是情绪劳动
    首先,我们来界定一下有关情绪劳动的定义。一般而言情绪劳动是指员工在工作中表现出令组织满意的情绪状态,是与情感有关的一个概念。相关的研究在70年代就已经开始进行,在本世纪初,由于工业社会的形成,工厂和企业的迅速发展催生了大量的工作岗位。英国的圈地运动迫使大量农民将自己的身份转变为工人,从此人类社会从传统的小农经济逐步迈入了工业社会,而由此带来的工作情绪对劳动生产率的影响研究也渐渐引起了学者们的广泛关注。
    1924年,霍桑试验的结果使人们对于工人情绪对于生产率的巨大影响产生了兴趣,工人们因为被实验组所关注而迸发出了几倍于平时工作的效率,远远超过了科学家的预期。从此以后,关注人的主观能动性,以人为本的思想开始被大多数企业所接受,学术界也开展了一系列有关企业员工心态的研究,以期保证企业的高效运转。
    进入21世纪后,社会化分工发展已经达到了相当的高度,有关员工方面的人力资源管理研究体系也日趋完善,但大多数企业出于直观利益的考虑,不太关注员工的情绪问题,他们认为这和企业工作没多大关系,仅仅是私人的生活情绪调整,不属于企业的关注范畴。但事实上企业作为商业社会的构成主体之一,从社会责任的分担到企业中长期利益来看,员工个体的心理健康都事关企业的基业长青,不应该是小事。 
    卓别林在其电影里对于工业化过程中工人因为专业分工而从事单一的工作内容而导致的行为古怪失常做了辛辣的讽刺,人成为一个企业中运转的机器,失去了工作本身所应该带来的尊严和快乐。而现代社会人性独立主体意识的强化,社会福利保障机制的完善,企业竞争的加强,使工作不再是人生活中的唯一,员工在选择企业的时候更多倾向于个体价值的体现和成就感导向,以个体为中心的价值导向越来越得到年青人的推崇。情绪化管理的重要性也在企业人力资源管理中凸显出来。
情绪化管理分析
    现代企业管理,主要问题就是员工思想行为的管理。而员工的思想行为管理,其背后是对员工情绪、假设和核心信念以及行为的管理。
    由于很多传统企业秉承的理念就是“成败论英雄”、“成王败寇”等这些“行为决定结果”理念的影响,很多传统的管理者试图通过强制改变某些行为来达到改变结果的目的。但其实这并不科学,因为无法量化改变行为的有效性,这个设计过程是不能用简单的数据指标来衡量的。
    企业文化的研究,使得我们深刻认识到理念对于员工行为的影响作用。通过对于员工情绪的影响不断改变员工表层的思维理念,不断优化其在企业内部的行为方式。所以要想得到满意的结果,必须找到行为背后的核心问题,通过这些问题的研究和分析,来逐步建立适合与本企业甚至具体部门的,完善的情绪化管理模式。
具体步骤如下:
    第一,情绪——行为分析阶段
    主要回答一个问题:工作中什么样的情绪使得员工有了某些既定的行为? 
    实际分析员工在工作中的各类行为,以及当时的情绪表现,建立企业自身研究的情绪——行为数据对应库。
    从某种意义上讲,情绪就是人员不自主的思维。它是指我们在某种特定的情境中,内在的思维(即我们内在的假设)所明确感受到的情绪。我们内在的假设将会支持、加强这种情绪。想要改变行为,让行为真正对个人、个人所处的情境有效,我们必须改变自己的情绪,而要改变情绪,我们就必须找到自己的核心信念。
    第二,情绪的意识性分析阶段
    主要回答一个问题:所产生的这种情绪,员工自己是不是有意识的?
    通过丰富的数据分析,查看这种情绪是不是员工有意识地表现出来的一种状态。企业可以根据心理分析问卷来具体分析数据库中收集的情绪。这一阶段需要不断的验证。
    心理学上认为,人类的情绪大多数是人在无意识的状态下的习惯反应,即情绪是由潜意识来决定的。当人在发怒、生气、悲伤的时候,并不真正知道情绪要告诉自己的是什么。如果企业管理中用逃避的方式来解决员工情绪的问题,情绪就会很难捉摸。
    第三,情绪的结果导向分析阶段 
    主要回答两个问题:1.如果第二个问题的答案是无意识的,分析它给我们带来的结果是什么?2.这种结果对企业发展是否有利?这两个问题的关键就是对于情绪结果的分析。要根据企业实际的情况,按照企业实际要求界定正方向导向的员工情绪。
    第四,情绪管理提升阶段
    主要回答一个问题:如果上述这种情绪可以正方向影响我们的企业目标,我们应该如何维持这种有效的情绪化管理?
一般情况下,比较强烈的情绪显示着生命中有些重要的事情对人大脑进行映射,要管理情绪就要了解实际过程中,人大脑反映出来的人对于周围一些工作现状的反馈,这种反馈再通过人的情绪来展现出来。而仅仅采用所谓正面积极的态度反而会让我们错失重要的信号。尝试着从负面、正面及中性的角度来看问题,重新下结论,多方位断定事情发展的方向,判断员工情绪后面的原因,通过情绪的管理来管理员工的有效工作行为,进而使其对于企业的战略目标的实现做出贡献。
 
    如何管理员工情绪?
 
    忽视员工的情绪管理,企业将会面临优秀人才的流失和不必要的员工离职,一般的情绪管理原则是:
    1.人力资源部门应从员工招聘的时候就开始培养员工坦诚沟通、真诚以对的企业文化,与员工在入职的时候建立良好的心理契约和信任感。如果有条件的,可以针对岗位的特点建立相应的素质模型,使员工的能力素质与岗位相匹配,降低员工因为工作不适应导致的工作紧张情绪; 
    2.引导建立员工的非正式组织,按照马斯洛的需求理论,员工的工作有很大部分需求是得到社会的尊重和社交需要,因此保证员工的非正式组织沟通对于缓解员工的工作压力有很大的帮助,通过各种联谊活动,以及组成一些社团,活动小组,不仅可以培养员工的团队精神,也会使员工对组织产生依赖和归属感,激发员工的组织公民行为;
    3.建立EAP员工援助项目,华为、富士康等公司员工自杀的事件虽然只是个体行为,但对于激烈市场竞争和动荡的就业环境,大多数人都不同程度地面临着各种压力,如果组织没有为员工提供及时和恰当的解压援助的话,部分心理素质相对脆弱的员工在重压下表现出非常规的伤人行为的几率将大幅度提高。在国外的大型公司都建立了自己的EAP员工援助项目,通过内外部的专业团体合作,为企业员工提供各种心理和生理服务,保障员工的基本生理尤其是心理健康,使员工获得及时的心理救助;
    4.人力资源的绩效考核反馈辅助:企业在奖励高绩效员工的同时,不应忘掉某些低绩效水平的员工,对于低绩效员工,应建立相应的考核反馈机制,及时把握员工的低绩效原因,帮助员工尽早摆脱低绩效压力,防止因低绩效导致的负面工作情绪;
    5.通过各种培训为员工建立正确的工作心理和自我情绪管理意识:对于人力资源的管理理论而言,管理的最高境界是员工自我管理,通过各种培训培养员工的自我管理意识,学会自我管理技能,掌握自我管理的基本原理方法。
    6.企业文化的正确引导:企业应及时总结出企业的文化体系,使员工能及早了解企业的文化氛围,调整自己的行为行事准则,降低因为文化冲突导致的情绪伤害,使员工能及早融入到组织文化中去。
 
    情绪化管理实际应用
 
    情绪化管理的应用很广,几乎涉及所有与人相关的工作。但相对而言,服务业、销售以及一些企业内部服务性的行政工作情绪化管理的影响程度更大些。
    首先以服务业为例;服务是跟客户直接接触,消费中有很大部分是一种体验式感受,一线服务人员的情绪好坏直接影响到服务质量。一般而言,首先是服务品牌标准的确定,通过标准的制度以保证客户接受服务感受的一致性,其次是服务品牌的管理,包括员工职业化培训和相应的服务品牌的考核,其中就包括企业员工的情绪管理。
    对于行政和管理人员来说,与同事沟通,为其他员工提供各种服务和指导是其主要的工作职责,而保持良好的工作情绪是高质量完成各类工作的基本前提。学会相应的沟通技巧,掌握必要的沟通方法,减少因沟通不畅导致的情绪压力。
    对于销售人员来说,如何建立健康积极的心态,克服因销售失败导致的挫折感带来的沮丧情绪是重要的解除情绪压力的方法,而团队将在员工成长中扮演积极的角色,发挥巨大的作用,使销售人员在每次销售任务中都感觉到团队的支持,降低销售工作过程中的孤独无助感。
    此外,由于职业疲惫导致的情绪低落,有条件的企业可以通过工作轮换、带薪休假等各种手段缓解员工的工作懈怠情绪,调动员工的工作积极性。
    “以人为本”的理念引导一个国家甚至一个企业更加关注员工自身的发展,员工自身的情绪管理也逐渐被理论界所重视。员工的情绪是引导其工作行为的核心,同时员工行为的导向直接影响到企业的发展目标。为了企业的不断发展,为了实现企业的战略目标,企业应该更加关注其员工的情绪管理。
 
    留住80后
    黄锴
    在富士康事件之前,以“人海战术”取胜的工厂们鲜有改进的动力。
    上海一家PVC厂的技术工人吴翔称,他的不少同学一毕业便进入了富士康管理层,“尽管工资很高,但一周要上6天半的班,工作时有摄像头全程监控,打个电话发个短信都有可能被扣薪水,进出工厂时的检查也非常严格。如今他们中的大部分都跳槽了。” 吴翔与同事平时谈论最多的还是薪酬。生于1983年的他入厂4年多来,工资从2000元/月增加到了4000元/月,“可我觉得自己应该拿的薪水比现在要多得多。”
     “大部分的工厂已经养成了既定的管理规划,它认为原来的模式都很成功,现在为什么要去调整?”范兴东称,“在工厂的印象中,应该由80后的员工来适应我,而不是我去适应他们。你不干,我还可以招到更多人,工厂对人的尊重是没有基础的。”
    “就实际情况来看,别说几十万人的工厂,哪怕是几百人,管理者都无法做到倾听员工的需求。”前程无忧资深专家冯丽娟抱着同样的看法。在工厂中,最忙的就是管理者。“原材料上涨了他要解决,订单没了,对方违约了他都要过问,所以根本抽不出时间关心员工。对他们而言,员工拿了公司的薪水,劳动是天经地义的。”
但不可否认的是,80后员工的诉求与工厂管理的矛盾已越来越突出。在员工构成不断变化的今天,过去的模式已遭遇到严峻的挑战。在易才集团总裁李浩眼里,“尽管中国制造业目前需要非常标准化的工人,但期望80后和第一批农民工一样埋头苦干,是不现实的。”
    个性鲜明的80后的崛起已经在“倒逼”企业的管理,决策者要做的就是“顺势而为”,建立更为开放、更有弹性、更强调人性化的管理方式。
    “对企业来说,应该更多地从生产效率的角度布置任务,而不仅仅考虑把工人的工作时间拉长”,范兴东建议,“高强度的加班剥夺了80后各种沟通、交友的机会,应该把他们从机器设备上解放出来。”
    “把人当做机器管理”的时代已经一去不返。每一个80后个体注重自我价值的实现,“他们需要被尊重,被认同。”李浩称,“与此同时,企业在管理周期上必须达到更及时有效的反馈和跟进。”
    除了反感军事化的管理外,80后的另一心理特征是“一夜暴富”,不少员工为了小幅度加薪便会跳槽走人。某种程度上,80后急功近利,然而,换个角度看,他们对成功有着非常强烈的欲望,也希望在追求财富的过程中实现自我价值。
“特别是基层的80后员工,他们首先要温饱,其次要有发展。在赚钱的基础上,他们会想我在这儿能不能学到东西?学不到我还待在这儿干嘛?这就要求企业规划好80后的职业通道,提供相应的培训,耐心等待他们的成长。”李浩表示。糟糕的是,大多数公司的职业生涯规划仅关注了20%的核心骨干,对80后的基层员工却视而不见。
    管理者需要转变思维模式,将更多精力放在基层的安抚与发展上。具体说来,企业可以建立一套“发展-配置-链接”的人才管理策略。
    为了达到人才发展,公司首先需要为80后员工提供日常工作中所必须的实际指导。接下来,企业要做的就是“人才配置”,识别关键员工的技能、兴趣和知识,发现组织内最适合他们的职位,并配以最佳的岗位设计和条件安排。最后一步是“人才链接”,各级主管向80后员工提供一定的方法和资源,以便打造个人绩效与组织绩效的“链接网络”。
    打个比方,销售人员的职业通道一般是业务员—主管—经理—总监,管理者要做的就是帮助和督促员工完成每月、每季和每年的目标,提高员工的销售技能,从而一步步地达到个人与团队的目标。一定程度上,它缓解了80后员工“好高骛远”的心态,也达到了无为而治的目的。 
    总体来说,“现在的管理者不但要管理企业和员工的业绩,还要管理职场的幸福指数。”颜蓉指出。职场幸福指数可以细分为12个纬度,概括为三方面:成就,财富与和谐的人际关系。
    “国有企业有个‘铁三角理论’:事业留人,金钱留人,感情留人。但在绩效导向、结果导向的市场环境下,大多数外资与民营企业确实把人性化的元素降得过低了。而我们寻找的就是这样一个平衡点,不仅要创造好的业绩结果,而且要让实现业绩的过程更加温暖。”颜蓉表示。
    事实上,“80后”员工更像是一个象征符号,标志着企业的人力资源管理已进入了“80后”时代。如何让“80后”员工发挥自己热情和才干,让企业焕发出勃勃生机,是每一位管理者必须重视的问题。
    开放、民主的企业文化对80后而言是最有力量的。与刻板、教条的沟通模式相对的,80后更喜欢说服性的权威,更乐意共同参与、共同决策。
 
    80后服从怎样的权威?
    黄锴 
     管理80后真的成为横亘在公司组织内的一道难题了吗?
    “80后常常从自己的角度理解公司与市场,造成了许多管理上的矛盾点。”前程无忧资深专家冯丽娟指出。“比如,工厂对大家进行安全生产教育,在80后员工看来无异于浪费时间,多此一举。此外,2009年很多公司采取的成本节约策略,同样在80后员工那儿遭到了抵触情绪,因为他们认为那和自己不相干。”
    显然,要解决组织内部的冲突,管理者必须将公司意图通过有效的沟通传递出去。面对个性化的“Y一代”,这种对话其实并不复杂,也并不需要高超技巧,只需换换方法。
    在冯丽娟看来,公司首先要做到高频率的沟通,形成比较固定的体系。“对企业而言,不能有事的时候召集大家沟通,过了一段时间便偃旗息鼓了,更重要的是形成制度、习惯。”事实上,80后多变,昨天认定的东西到了今天便可能推翻,这都需要管理者在不同环境中进行非常细致的沟通。
    在此基础上,沟通应该是多层面的。“尽管与同事和直属领导沟通是最有效的,员工还要有与企业高层面对面的机会。”冯丽娟建议,“关键是,这种沟通应该是双向的,除了自上而下的宣导,管理者还要反过来想,员工的申诉和倾吐渠道在哪里?”
    易才集团总裁李浩甚至认为,“公司组织架构的金字塔应该倒过来,越是坐在上面的人,思考的不是发号施令,而应该是如何更好地服务和支持一线员工。”在他眼里,只有接触客户的一线员工有了良好发挥,公司的价值观才能得到体现,因此,“组织要变得扁平”。 
    换句话说,企业不仅要开拓外部客户的市场,也要关注内部员工的市场。组织不仅要有足够的资源去开发针对外部市场的服务项目,也要有足够资源服务内部市场。只有为员工创造出相对宽松的环境,他们才能更好地为外部客户服务,提升组织绩效。
    在具体的沟通技巧上,管理者也需要仔细斟酌。80后是脆弱而又敏感的一代,渴望赢得尊重,“命令式、指责式的谈话很难起到作用。”北大纵横合伙人范兴东指出。在他看来,“现下有不少公司会找专家辅导员工,但与其辅导员工,不如辅导主管人员,尤其是直接面对一线员工的主管的沟通技巧。”
    在这个注重交流的时代,开放民主的企业文化对80后而言是最有力量的。与刻板、教条的沟通模式相对的,是建立在丰富新知(新知识、新信息、各类见识与技能)基础上的说服性的权威——换言之,80后更喜欢共同参与、共同决策。
    “80后渴望的是平等透明的管理机制,他们需要了解过程,而不像前几代人那样接受一个结果。”合益集团大中华区副总裁颜蓉认为,“公司在日常管理中应该设定更多的互动环节,让他们参与其中。”
    在此基础上,管理者应试着从80后思考的角度“循循善诱”,逐步将其引向组织的目标。