关于我们
关联业务
荣誉责任
学术贡献
文章发表
陈江回答企业成员管理相关问题
执行董事  陈江   《销售与管理》   201007
    1、A经理刚到一家公司,职位:副总经理,行使常务副总职责。上级:老板。老板天天不在公司,一个月就来公司那么两三次,转一圈就不见人了,神龙见首不见尾。所以公司的事情,管的也很少。结果老板就让A经理管理一下公司。
上任前,老板就向A经理介绍了一下公司的情况,包括人员情况。其中特别提到了有一个员工,在公司呆了三四年,能力不错,也曾经是业务骨干,但是心态不端正,征求A经理的意见。按照惯例,当然是深谈一次,了解原因,给予改正期,如果还不改正,就辞退。老板也认可这样的处理方式。
    上任啦,和主要员工都聊了一下。其中特意和这个员工做了深谈,并和了解这个员工的相关人员做了沟通。了解到:其实这个员工以前工作还是蛮努力的,是一个部门负责人,有不少外快可以捞。后来公司把这些业务都取消了,外快捞不到了,结果对公司、老板产生了非常强烈的不满,就导致对工作非常的不上心了。当然,这个员工对老板的为人处世也是很有意见的。另外,该员工多次威胁公司,说如果公司解聘他,就怎么怎么着。
    按照A经理的理解,这样的员工是坚决不留的,所以在安排好相关辞退手续之后,向老板做了汇报。这时候,老板犹豫了,说:我总觉得这个员工也不是一无是处,我也知道公司其他负责人的意见,都不希望继续任用,但你要站在公立的角度上,看是否有办法挽救他。另外,我有个原则:如果员工在公司超过1年的话,我一般不辞退员工,我办公司的目的,更多的是给没有出路的人提供一条生路。
    大家说,这样的员工,还需要挽救吗?老板是不是有另外的想法?如果是你,你怎么处理?
    陈江:这里涉及三个问题:
    一是公司变革对员工个人产生影响,要给员工新的机会。本案例中提到外快,在现实中如果是违规另当别论,实践中一般是公司默认正常的隐性收益,现在因公司业务的调整,使其收益下降了。在咨询中我们常常遇到企业的类似问题,就是变革导致利益的调整。一般来说,公司变革要考虑骨干员工的损失,一个方法是物质补偿,另一个方法是机会补偿,即给予他新的发挥个人能力的位置,并给予相应的激励条件。一般来说,机会补偿更重要,也更有长效。
二是对于员工要挟如何处理。一个企业如果害怕员工的要挟,那只能说明企业的管理有问题。只有一个法子,从法律角度完善公司管理,从风险管理角度完善公司管理,不留风险死角,不怕官司。
三是公司文化如何维护。中小企业中亲情价值观很重要,能够促进凝聚力。但是这种价值观也是有标准的,关键是要透明,让大家理解什么情况是符合价值观的,什么情况是不符合价值的。对于跟不上队伍的人,要多拉几次了,实在拉不动了才放手。

    2.我和一个朋友合伙开了家小公司。本来,二人作为合作伙伴,各司其职,各负所责,为了共同的目标携手努力,原本是很好的方式,但是总是在公司做决策时因两人思维方式不同,导致各自的方案不同,于是在决定如何执行时,总是发生激烈的讨论,有时合二为一进行优化后执行,有时一方坚持自己观点不同意对方的看法和决定,难于达成共识,总是争论得面红耳赤,不欢而散,彼此误会,影响工作情绪和合作关系,往往后者情况居多,考虑到股份问题不得不选择遵从对方的意思,为此给我带来的负面情绪让我难于执行方案。为此,很是懊恼!
    陈江: 一来需要建立一个决策分工机制。管理一家公司和做具体的事是有区别的。管理公司涉及的事项太多,许多事项是无法分割互相联系的,如果完全都拿来共同讨论解决,则会矛盾丛生。我们在咨询中也经常遇到一个公司两个大股东的问题,一般是建立一个决策分工机制,重大的事项股权层面决策,在前述决策基础上的事项由某一人在某一时期内全权负责日常运营,也就是董事会和经营层的分工。公司小不需要建立那么多机构,可以借用这种思路,公司发展方向、股权变更、重大投资、重要管理岗位人员聘用、业务计划、重大业务决策等,可以在股权层面大家共同决策;业务计划内的具体业务运营,可以在每年约定由一人为主负责,商量着办,但由负责的人拍板。还可以提前约定,负责运营中出了错,可以有一个约束惩罚机制;没出错但是有额外效益,在分红前给予一个奖励机制。
    二来团队需要磨合。公司的发展过程,就是管理风格的形成过程,也是团队的磨合过程,因此过程中出现问题是正常的,吵一吵还有利于互相理解。吵是正常的,老吵则是不正常的。在磨合过程中,多站在另一立场上来看看,或许会更好一相互理解,也有利于公司发展。
    三是一路走和分路走的方式都可以选择。中小企业发展到一定阶段,必然面临选择。如果能够达成一致,则继续沿着一条路走下去;如果不能达成一致,按事业部的模式分成两条路走也未必是坏事。多元化对中国的中小企业来说,还是存在许多市场空白点机会的,不一定谁的路就对,有时殊途同归。两虎不容一山,联想分拆的结果造就了现在的联想集团和神州数码,不也很好嘛。

    3、我们是一个成立时间仅一年的小公司。在业务方面,前期的时候业务人员都干劲十足,随着各自都有一点客户的积累逐渐的工作散漫了,现在有时上班时间网上聊天、写博客 ,本来我是想给大家创造一个宽松的工作环境,因为这样大家都舒服吗?可是目前这种状况实在是太厉害了,我也已经从工作任务上面加强了对业务的约束,并且按照业务额度订立了奖惩制度,可是还是不行。 就是想请大家给我出出主意,看如何才能激发大家的工作热情呢?
    陈江: 这个案例来看,核心是个激励管理的问题。
    一是业务目标的设置要有一定的高度。如果激励方式是提成制,按业务比例拿提成,多干多得,少干少得,有些人的期望不高,到了一定水平就失去工作积极性。针对这种情况,底线目标的设置是必要的。底线目标不能太底,也不能太高,要让人跳一跳才能完得成。
    二是激励方式设计上要能够有刺激性。如果用一般平行激励的方式,往往无法起到激励作用,可以用超级累进的方式加强激励,促进员工完成更高目标。比如,完成一百万以内任务,激励比例是1%,而完成一百万以后部分后比例为2%,完成二百万以上部分比例为3%,以此类推。
    三是激励的手段选择上。激励包括.物质激励和精神激励,物质激励也不单是奖金。奖金激励到一定水平后,激励性下降,可以通过荣誉任职、特殊称号、参与管理、给予股份等方式来激励。年轻的队伍,需求各不相同,根据这支队伍的人群所关注的方面去激励,相信会起到更好的效果。
    四是要注意事业的激励,建立起员工的更高自我期望。企业发展初期,快速的业务成功使许多年轻的员工获得了相比同龄人较高的收益,难免满足。这时候企业的初期目标实现了,一时看不到外在的威胁。企业需要趁些机会建立更高的愿景目标,加强对未来目标的宣贯,在更高愿景目标的事业激励下,这些年轻的员工才能够在内心建立起对自己更高的期望,实现自我超越。