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集团公司同类业务整合标准的探讨
合伙人  付致东   《南方人才》   201008
    集团公司内部存在相同业务的下属公司整合诊断标准:规模效应、协同效应、冲突避免。
    集团公司或集团化管理的公司在发展过程中由于各种因素,往往会出现内部存在两个或多个同类业务的下属公司。这些分散经营的同类业务,由于不能实现资源共享和统一经营,将妨碍规模效应和协同效应的形成以及出现业务冲突,并在很大程度上制约集团公司的效益最大化和战略目标的达成。
    因此,只要整合后能够实现规模效应、协同效应和避免冲突或者是其一其二,就应该考虑及时将相同业务的下属公司整合在一起。笔者的跟踪研究发现,有效的整合可以通过以下若干方面促成规模效应、协同效应和避免冲突。
 
    规模效应——也称“规模经济”,由于规模增大而带来的经济效益提高。需要警惕的是规模过大时可能会产生效率降低、管理官僚化等弊端,反而出现“规模不经济”现象。
    协同效应——指企业生产、营销、管理等价值链上的不同环节,不同阶段,不同方面共同利用同一资源而产生的整体增长效应。
    冲突性——指由于认识上的不一致,产生组织资源和利益分配方面的矛盾,员工存在抵触情绪,甚至干扰行为,从而导致组织效率下降,并最终影响到组织发展的冲突,这里包括思想上的不一致与业务上的拮抗性。
在鸿宇集团内部, 凯马客车和华利客车的现状让所有的人都认为应该马上实施整合,但实际上这种同类业务并存的局面存在好几年了,严总正在为如何实施整合而发愁呢。
    鸿宇集团是一家多元化的国有集团性企业,最大的业务板块是汽车生产与销售,其他还有酒店、房地产、高科技投资等业务。在汽车板块里,除了凯马和华利两个品牌的客车之外,还有轿车业务。凯马客车是鸿宇的老业务,华利客车是在政府主导下,五年前鸿宇并购过来的一家中型国企。并购之前,两家客车公司存在着明显的竞争关系。表面上看,华利客车归属了鸿宇集团,但实际上华利一直保持着自己原有的色彩,比如工作服没有与鸿宇保持一致,尽管属于同城,两家客车公司的上下班作息时间也不一样,两家公司员工的做事方式和精神风貌更是相差甚远。实际上,两家客车公司还是在独立运作,完全没有体现出整合后的优势。各自的市场区隔、各自的竞争策略、各自的产品定位、各自的渠道、各自的管理模式,这些现象让刚上任半年、分管集团汽车业务的高级副总裁严总看不下去了,在集团的支持下,他决定整合两家客车公司。严总出的第一招就是把两家客车公司的总经理对调了一下,接下来他会出什么招呢,他能顺利地进行上述九个方面的整合吗。