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任凭风浪起,稳坐中军帐
合伙人  顾卫民   《市场瞭望》   201008
    5月30日英国石油公司CEO 海沃德告诉记者:“我想回到原先的生活中去。”而今,海沃德先生真的回到了原先的生活中了,只是比起点更早,是BP前的生活中了。CEO在企业危机中的不当言行,带来的问题是巨大的。其言行可以重创公司为挽回危机造成损失的种种努力,同时,也会导致其个人职业生涯的完结。
    这样的例子还不少,三聚氰胺事件中三鹿的所作所为,直接反映了企业CEO的意志(可能还有外在压力)和指导思想,能托则托,能压就压,最终的结果大家有目共睹;中信泰富巨亏后隐瞒掩饰,最终导致了荣智健的下台和公司的重组;格林柯尔的资本玩家在危机面前的不当言论最终形成了鸡飞蛋打,人财两空的结局。凡此种种,不一而足。
    企业的经营管理活动中必须持续面对的就是风险。这些风险总有可能以各种面目而浮出水面,此时,企业的危机就来临了。危机的出现和有效管理,需要CEO在其间发挥重要的作用。那么,危机管理是否有方法可循呢?
    JohnJ.Burnett1998年提出的危机管理模型,将危机作为企业战略管理的组成部分,提出了危机管理的战略方法。Robert Heath则对危机管理机构进行了研究,提出了危机管理的壳层结构模型(Crisis Management Shell Structure,CMSS),该模型描述了危机管理机构的特点。此外,Matra提出的危机公关模型首次将危机信息沟通作为理论变量引入危机管理,该模型解释并预测了危机能够被很好地管理的原因,上述研究从不同方面对危机管理的影响因素进行了分析,但是并未阐明危机管理过程的内部的动力机制以及各影响因素之间的相互关系。在上述研究的基础上,提出了企业危机管理五力模型,其模型示意图如下所示
    危机管理的核心在于预付、评估和处理。这三者发挥作用的有效渠道和架构既需要借助五种力量:企业战略、信息沟通、组织文化、危机处理小组和资源保障。首先,错误的战略必然导致危机,其次,在战略制定的过程中需要对企业的各类风险加以描述,并给出指导性原则加以应对。危机管理小组则需要贯穿企业经营的全部,这个小组的成员应当至少包括:公关部门,法律部门,财务部门等要害部门;信息沟通方面,则需要事先界定清晰沟通的渠道和保持渠道的畅通,此处最为要进的是保持公司一个声音,切忌多头发言;资源保障则需要保持应对危机的各类资源,包括人力、财力、物力等等;企业文化则体现了企业全体人员应对危机的态度,行为,观念等。一次危机就将士气打压消散的企业是脆弱的,作为个体的人我们知道,但作为一个整体的企业,很多企业就认识不足了。
    好了,有了危机管理的一个基本框架,下面需要看看在各个环节中CEO该如何应对呢?首先就是做好预警机制,各类危机不会一触即发,总有各种先兆。例如,三鹿的婴儿奶粉事件实际值在07年末公司就已经得知。公司内部的渠道在此前也有所反映,只是层层汇报后最终被管理层选择了压的策略,最终溃堤千里。
    其次,在危机爆发时,需要做好利益相关者的分析和判断。利益相关者的态度大体上有这样几类:落井下石的如竞争对手,趁火打劫的如你身边的谋逆者(古今中外同也),观望者(如一般看客),彷徨着(如公司的员工),漠视者和积极主动者等。如何把握好各类人等的想法和态度,预测其行为方式将是危机处理成败的关键。这个判断过程,是危机评估的核心部分。此时切莫过分乐观的认为所有人都是朋友,只是一小撮人在搞破坏;也不要过分悲观认为外部都是敌人,是木秀于林风必摧之。
    在危机处理环节,则需要在评估的基础上积极寻求对策,这个对策需要理清范围和责任。首先,搞清楚是公司的危机还是CEO个人的危机。二者之间的关系怎样。例如,唐骏先生的学历门危机是一个典型的CEO个人危机,唐先生个人在处理危机是否得当是一回事,但至少在处理过程中没有牵扯到新华都。如果是公司危机,此时的CEO作为风暴中心,在万千“关照”中,需要特别小心,在完全了解实际情况,做出有效评估前,千万不可意气用事,着急辩解。越说越说不清的事例太多了,如太平洋建设的严介和先生在媒体曝光太平洋集团的种种问题后急于表白,走了一条与公众舆论直接对抗的路子,反而坠入其中,最终整个太平洋集团的业务受到了巨大影响。
    如果是两者(公司和CEO)交织则需要理清先后次序,逐一解决。眼前既有一个很好的案例,国美的危机。这可以分成两部分看。第一部分是黄光裕的CEO危机,针对的是黄光裕的个人而非国美集团。此时,国美的危机处理是积极有效的,一方面是迅速组建新的管理班子,使得经营持续;另一方面则对各种利益相关者进行有效沟通和协商,一时间我们看到各家电企业纷纷声明与国美的合作依然如故。此外,国美通过门店促销,广告公告等方式积极与消费者沟通,宣传其服务没变,价值依然如故等;最终稳定住了国美危机之初的形式。
    当前则进入了第二阶段,公司危机:此次危机直接表现在公司控制权的争夺上,背后反映着公司的两种经营思路和两种资本的争夺。但此次危机的处理,从公共媒体发表的各类资料看,我们没听看到利益相关者,特别是家电制造商,消费者和普通国美员工的声音;这些声音在此次危机处理中其实至关重要,因为这些利益相关者关乎公司未来的长远经营。
    另外,此次危机中,我们听到了各种控制权相关者的声音,没有听到则是公司的声音,如危机小组,发言人等的声音;虽然有些勉为其难,但至少应该有一个发言人出来澄清公司的控制权之争不会对公司的正常经营与管理形成重大的冲击,不会改变公司为各利益相关者创造价值的一贯风格云云。
    对于危机处理的资源保障,我们看到了各股东正在积极做好钱的准备,但危机后的经营管理的持续稳定还需要更多的资源,争执双方都做了哪些准备呢?到目前为止,我们还没有看的太清晰。
    信息沟通方面,我们在控制权争夺的喧嚣中听到了很多声音,还没有一条鲜明的主线。我想不论是哪一方,都该有一天清晰的沟通策略吧。我们目前还听不到一个清晰的声音。也许,在下个月后这个声音会逐步清晰起来?
    在组织文化方面,我想,经过两轮洗礼,国美的企业文化应该对危机有了高超的包容性和应对能力了。毕竟:不经历风雨,怎么见彩虹。
    在第二次危机面前,在挣扎的双方我都还没有看到清晰的危机处理策略。这才是让我担心的地方。是否,这次争执最终尘埃落定时,会有更大的经营危机发生?作为一个普通的消费者,我很担心。希望争执的双方,不要在此时只关注控制权而对其他利益相关者淡定。
    对危机,我们有浪漫的表达:让暴风雨来的更猛烈些吧!但作为企业,在应对危机这种暴风雨的时候,还是要分清对象,讲策略和方法。CEO在其中,该是中流砥柱,真正做到任凭风浪起,稳坐中军帐。