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为家族企业的第一次传承,你准备好了吗
合伙人  顾卫民   《接班人杂志》   201008
    家族式企业在我国民营经济中是最主流的形式。我国的家族式企业无所不在:从社区周围的夫妻店,到数百万支撑众多经济体的中小型企业,再到万向集团、传化集团等等。国外的家族企业则有宝马和沃尔玛等家喻户晓的巨头,到处都能见到家族式企业的身影。在标普500指数所涉及的全部企业中,有1/3是家族式企业;在法国和德国的250家最大型企业中,有40%为家族式企业。我国的上市公司中,民营企业属性的家族企业更是俯拾皆是。所谓家族式企业,就是一个家族拥有企业的大多数股份,可以影响企业的各种重大决策,尤其是董事长和首席执行官的选举。
    我国初具规模的家族企业在完成最初的创业和扩张后,面对着非常特殊的挑战。这些挑战包括:随着创业者年龄的增长,家族企业不得不面对如何完成传承。在传承中如何完善公司的治理结构?特别是随着最初家族企业成员的子女数量逐步增加,股份分散的趋势不可避免。我国特殊的环境还包括,创业者积淀的人脉和社会资源必须有效的传递给下一代接班人等等。可能的挑战包括如:接替创始人的一代代继任者可能并不善于经营,但仍然牢牢把持着企业经营者的位子。潜在的挑战则是:家族式企业一代代延续,家族中股东的数量将成倍增加,而真正在企业中效力的却少之又少,因此,不能理所当然地认为家族式企业始终会致力于保持自己的企业主地位。按照麦肯锡全球范围的研究,实际上,在家族式企业中,家族的企业主地位能够延续三代的还不到30%。另一个麦肯锡公司的研究则揭示家族企业重长远看,能够有效解决传承问题则更具活力。其研究表明,就长期而言,能够延续三代或三代以上的家族式企业往往比其他同类企业更具竞争力。
    那么,对我国大多数家族企业而言,面对着第一次传承的难题,该做好哪些事情呢?事实上,要确保企业获得成功以及家族的发展壮大,家族式企业必须克服两个相互交织的难题:一是实现卓越的经营业绩,二是努力使家族始终保持企业主的地位。按照麦肯锡的研究,家族式企业必须在五个方面均表现优异,并使这五个方面协调一致:这五个方面分别为:家族内部的议事机构和议事规则;家族企业的所有权结构,企业的治理结构,家族财富管理问题和创业者价值观传递机构:信托基金。在家族内部保持和谐的关系并了解家族应如何参与企业的经营;建立一种既能够为发展提供充足资本,又可使家族有效控制企业核心事务的所有权结构;对公司实施强有力的治理并建立动态的业务组合;对家族的财富进行专业管理;设立慈善基金,使家族价值观得到世代传承。对此,笔者非常同意。但又有许多担忧。
    诚然,这五个方面涵盖了家族企业传承所需要的内部调整的方方面面。但对于我国的特殊社会经济环境而言,家族企业首先要解决的问题是继承人的培养问题?特别是我国计划生育计划已经进入第三个十年,我国特有的4-2-1结构使得家族企业的选择项非常有限。尽管在创业后期许多家族企业所有人突破了计划生育的限制,但第二个孩子往往年龄还小,而所有人的退休又迫在眉睫。因此,这对家族企业而言,只有如何做好培养,安排平稳的传承机制与支持接班人的唯一选择。
    但毕竟,财富继承不等同于事业继承。如果唯一的子女不愿继承父辈的事业,第一代倾注心血培养的企业要怎样延续?家族企业首先要搞清楚,传递的是财富(钱)还是财富创造的能力(企业)。理清了这个思路,家族企业的传承问题就变得有章可循了。
    对于财富本身的传递,可以依据家族企业所有人自身的意愿,加以安排。但对于企业而言,则又是另一个问题了。特别是企业经营的负责人。对此,笔者认为有如下可能的选择。
    一是打开“家门”,聘请有能力的职业经理人,仿效国外成熟家族企业的做法,建立基金会由子女持股,下一代不参与企业的运营;二是说服子女回归家族,承担责任,传承企业;三是将企业通过产权交易或公开上市途径变现,成为子女创业的基金,投入子女自己喜爱的事业中去。
    对于企业接班的问题,家族企业当下需要尽快让年轻的接班人成长起来。对此,笔者认为,可以采用家族内部的培训与督导机制和家族外部的社会锤炼机制加以解决。
    家族内部的培训督导机制主要形式包括:企业内部的岗位轮换机制,使得接班人尽快熟悉企业。内部年轻团队的培养,为家族企业的接班人培养合适的核心团队。责任的逐步增加和权力的逐步下放等。督导的方式则重在指导,重在外部资源的过渡。使得企业接班人在真正承担家族企业命运时外有资源,内有核心团队。
    外部的机制包括:让家族企业的接班人在社会环境中接受锻炼。加快对社会与企业的了解等。笔者特别推崇的方式是:家族企业寻求咨询服务,理顺内外部结构。同时,家族企业将子女委托咨询公司在其他项目上加以锻炼,使其尽快了解真实的商业环境和真实的世界。这样的方式,无论对家族企业还是对其接班人,乃至对未来的家族企业,都是裨益良多的好方式。