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如何让绩效考核发挥作用?
合伙人  王启军   《销售与市场》   201009

    笔者最近为一家企业(以下简称A公司)做管理咨询项目的售后服务,服务的主要内容是根据A公司绩效考核制度的执行情况,对制度本身提出完善建议。
     A公司背景
     A公司是一家航运枢纽企业,其主要业务有两块:一块是水利发电,是其主要利润来源;一块是航道船闸管理,承担着社会责任。A公司是一家典型的国有企业,由原省交通厅下属几个事业单位合并而成。由于A公司长期在处于政府的保护之下,内部员工的政策依赖感很强,市场竞争意识薄弱,反而对于内部的行政级别、正式身份比较敏感,很看重。A公司员工80%以上在公司工作超过5年,近一半学历水平为大专,平均年龄在30-40岁之间。
    管理咨询项目内容回顾
     A公司现任领导2005年走马上任,由于感觉到公司内部较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效率,2006年上半年聘请管理咨询公司设计了一套绩效考核制度。制度的依据是公司战略梳理和组织结构梳理的结果。制度包含两个部分:绩效考核制度本身和绩效考核指标库。制度适用于A公司机关总部和下属的几个枢纽子公司。管理咨询公司使用的工具为:岗位评价28因素法,绩效考核平衡积分卡和360度考核。绩效考核周期是中层以下以季为单位,高层以半年为单位。岗位评价和绩效考核的结果将直接做为员工薪酬的依据。
     管理咨询项目结束后,绩效考核制度通过A公司职代会审议通过,绩效考核在A公司已经实施了3个考核季。
     后续服务过程
     为了解过去一年来A公司绩效考核制度的执行情况,笔者走访了A公司中高层以上管理人员近30名,并就绩效考核问题,笔者做了一次A公司实施绩效考核前后的全员对比问卷调查。就绩效考核制度在A公司的执行情况,笔者感触颇多,主要体会是企业各层各级的人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。
    1、服务过程中发现的主要问题
    服务过程中,笔者发现A公司员工对绩效考核制度的普遍态度是认可的,认为绩效考核的出发点是好的,起到了提高员工工作积极性和责任心的作用。但是对绩效考核制度的一些关键环节提出了不少问题,其中很多问题在企业中普遍存在。
    1)、“凭什么评我不合格?”和“优秀还是少当为好”
     为提高员工工作的积极性,绩效考核制度中明确规定了考核结果中员工优秀、良好、合格和不合格的强制分布比例。回访中,A公司的管理人员普遍认为强制分布制度应当取消。问及原因,有代表意义的回答是:面对员工提出的“凭什么评我不合格?”的问题,管理人员没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时,他们说一是评价没有真实的依据,二是员工关系都不错,而且今后的工作还需要员工的支持,强制分配成不合格(将直接影响员工的绩效奖金),今后的工作就不好开展了。更有甚者,他们甚至连优秀都无法评出,员工会说,大家的工作都差不多,如果有人是优秀,那么今后不好完成的工作,就都让优秀去做好了。
    2)、“大家的工作都差不多么?”
     真的是大家的工作都差不多么?这涉及到绩效目标值设定的问题。问及业绩目标值设定的过程,大部分管理人员的回答是,员工先填写,自己审核后通过执行。这样得出的业绩目标值是往往“起评分”,而不是“员工跳起来抅得着的优秀分”。于是在绩效考核周期末,大家的业绩得分都基本是满分,只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用,而主观因素为重的态度能力得分变成了主要手段,难免员工会提出“凭什么凭我不合格?”的置疑。 
    3)、“绩效目标值真的无法定?”
    笔者继续追问,业绩目标值不能设定成为“优秀分”么?问题更加复杂了,大部分管理人员担心员工完不成任务,会影响员工本人的绩效考评成绩,同时也会影响整个部门的绩效考评成绩。部分管理人员还认为A公司的工作性质(水力发电受自然条件限制很大,基本靠天吃饭,没有真正的产品)决定业绩目标值无法更加科学合理。
    4)、“没有业绩目标的考核,成了找茬?”
    由于A公司没有科学合理的绩效目标值,业绩目标值被确定为“及格分”,同时没有严格的绩效考核过程记录,加上A公司的业务性质决定员工出现业绩事故的概率非常之小,因此A公司管理人员往往通过员工的请假次数,自己认为的员工工作态度等等因素来打分,造成管理人员的绩效评分没有公信力。A公司绩效考核期末评分,成了管理人员的噩梦。
    由于以上种种原因,A公司3个季度以来,绩效考核执行过程越来越差,每每在考核周期末,会产生很多矛盾,形成了恶性循环。

    2、 绩效考核的良性循环过程
    如下图所示,一个良性的绩效考核是一个不断循环,螺旋上升的过程。绩效考核从组织目标的分解和岗位职责的确定开始,各层各级的管理人员在每个绩效考核周期中肩负着绩效考核四个任务:
    一是确定绩效考核目标,包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重。需要强调的是,确定绩效目标的过程是管理人员和下属员工一个强互动的过程,而不仅仅是管理人员自己填张表这么简单的事。更要强调的是,管理人员绝不能将绩效目标确定的职责转交给员工,否则管理人员就失去了组织赋予的分解组织目标,把握部门或公司方向的责任。
    二是记录过程数据。在绩效考核过程中,管理人员需要不断地与员工就业务过程中出现的问题深入沟通、探讨,寻求解决方案。同时管理人员应当及时将过程中员工的表现和相关业务数据记录下来。目前已经有绩效考核信息系统可以帮助管理人员更好地完成记录任务。
    三是客观公正评价。评价的过程实际上是管理人员的一个总结回顾过程,管理人员查看绩效考核过程中记录的数据信息,客观的评价员工业绩,并结合其对员工能力、态度的考察,给出综合评价得分。综合分数中业绩得分应当占绝对比重。
    四是绩效沟通和提高。评价结束后,就绩效考核周期中发现员工好的方面和差的方面,管理人员应当与员工一同总结回顾,并找到问题的根源,积极协调解决。

    3、人情和组织的双重压力?
    从上边的分析,我们可以看出,A公司绩效考核过程中出现的问题主要集中在第一阶段,确定绩效目标阶段,其中管理人员面临的真正问题一是人情关,在与下属沟通绩效的过程中,抱着过得去就行的态度,不为难员工,主要是怕为难自己。他们的潜规则是搞好人际关系,以便提高自己在组织中的地位。二是组织关,因为靠天吃饭,就觉得工作分析和目标设定的意义不大,只能保持现状。他们的潜规则是企业多年来一直这样运作,也很顺畅,没有想过能做更深入的工作分析,定出更科学合理的业绩目标;或者认为自己这样做是在自讨苦吃,认真的工作分析对自己也不能带来好处。
    设定合理的工作任务和目标是各层各级管理人员的职责所在,只有通过各层各级管理人员认真地执行,公司的压力才能一级级的向下传递,公司的业绩也才能一次次的提高。如果管理人员畏于人情的压力,畏于组织的压力,不去主动的寻求提高公司绩效的方法,那么公司的前途又在哪里呢?
    4、对A公司的建议?
    笔者针对A公司在绩效考核过程中出现的问题,提出以下一些建议:
    1、 针对组织关,建议A公司设定牵头部门,实行集权式的绩效指标管理。一是,牵头部门根据公司的工作分析结果,结合公司的整体战略,认真研究A公司的绩效指标体系。二是,牵头部门负责组织分解业绩目标。在绩效考核周期开始,牵头部门会同各考核主体(各级管理人员)就考核对象(各级岗位员工)的考核内容,以召开考核指标会议的形式,逐条讨论确定。目的是让业绩目标与公司目标挂钩的同时,增强业绩目标的严肃性。
    2、 针对人情关,建议A公司实行绩效合同管理。在各岗位的绩效目标确定后,建议考核对象(各级岗位员工)在原有绩效考核表上签字,形成绩效考核合同。目的是增强员工在绩效目标确定过程中参与感的同时,进一步增强业绩目标的严肃性。
    3、 调整薪酬体系中的绩效系数。绩效系数是员工浮动薪酬的主要决定因素,鉴于A公司刚刚开始实施绩效考核体系,建议适当调低绩效系数在薪酬体系中的比重,让员工有一个适应的过程。
    4、 积极开展绩效体系培训。建议A公司人力资源部门开展各种形式的绩效培训,在公司内部形成新的管理文化。在绩效体系培训过程中,A公司需要着重强调:1)、绩效考核过程对公司和对员工个人提高的重要性;2)、考核结果呈现正态分布是合理的;3)、各级管理人员需要注重流程制度建设,并在考核周期中记录实施证据;4)、各级管理人员需要在整个绩效周期中加强与员工的沟通。

    绩效考核是组织变革中比较难以操作的一块管理职能,以上只是笔者在为A公司提供绩效考核售后服务过程中的一些体会,不当之处,请多指正。