关于我们
关联业务
荣誉责任
学术贡献
文章发表
高薪养人正当时
合伙人  王维平   《新人力》   201009
    2010年,工薪喊涨呼声一片,风起云涌。
    首先是政府层面,劳动和社会保障部起草修订的《工资条例》尚未出台,全国各地在宁夏、吉林、山西等省的带动下,已经陆续调高了最低工资标准,调整幅度都在10%以上,一些省份甚至超过了20%。据国家人力资源和社会保障部新闻发言人透露,有20个省份计划在年内适时调整最低工资标准。“让工资跑赢CPI”,已成为人们对新《工资条例》的期待。国家以立法形式推动“涨薪”,不仅仅为了推动收入分配制度的改革,更是为了推动中国从制造大国向制造强国的快速转变。
最低工资标准的提高首先引发了制造业的连锁反应。今年6月初,富士康在接二连三的跳楼事件之后,宣布涨薪30%-60%。紧随其后,广东、福建、浙江的许多企业也开始宣布涨薪,以应对用工荒和最低工资标准上涨。与此同时,富士康和一些制造企业已开始了将制造企业向内地搬迁的征程。
    除此之外,随着经济形势的复苏,一些新兴行业和知识密集型行业也是“涨声一片”。
    智联招聘最新发布的《2010年上半年才情报告》显示,物流仓储类人才与职位的竞争都相当激烈——高端人才稀缺,企业大打争夺战。以供应链管理职位为例,目前平均一个该职位的申请人数只有28人,即1:28,同属高端的运输经理主管职位情况也类似,比例为1:33。此外,物流经理和主管的比例也较低,为1:44。“开高薪不是难事,难的是高薪也不一定能找到合适的人。”一位物流公司经理感叹地说:“物流业信息化是趋势,物联网的迅猛发展让我们必须寻求大量懂信息化管理、懂供应链管理、懂人力资源管理的高级人才。”
    此外,券商行业人才流动性高已经是一个众人皆知的事实,尤其是近几年来,随着券商网点规模的扩大、融资融券和股指期货两大创新业务的开闸、以及股民对于券商服务水平要求的不断提高,券商对于人才,尤其是投研人才的需求激增,高薪挖人已经是业内的常态。而某券商高管无奈地表示,从业务部门到投研部门,只要是稍有成绩的员工都会经常收到猎头公司的电话,而除了高薪留人之外,目前券商也没有什么更好的方法来应对如此惨烈的行业竞争。
    在这样的时代背景及环境形势下,高薪招人、高薪留人、高薪养人已成为企业应对环境变化、提升竞争优势、改变竞争格局的不二选择。
    高薪养人,其实就是企业采取领先型薪酬策略。一般来说,企业的薪酬策略根据其竞争策略的不同,按照其内部薪酬水平与市场薪酬水平相比的高低关系,大致分为领先、追随和滞后三种。所谓领先性薪酬策略,就是薪酬水平高于市场平均水平的薪酬策略。这种薪酬策略以高薪为代价,在吸引和留住员工方面都具有明显优势,并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。
    为什么要进行高薪养人?
    为什么采用高薪养人的领先型薪酬策略?最根本的是因为对人力资本的高投入能为股东更大的投资回报。
    惠悦公司的一项调查证实了这一点。从上个世纪末期起,惠悦公司就开始跟踪调查北美400家上市公司人力资本投入与股东收益之间的关系,结果发现,人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在25%以下的,股东收益很低,有的甚至是负收入;指数在25%至75%之间,股东收益增加30%的回报;如果指数高于75%,股东最高可以获得150%的收益。后来,惠悦公司又对欧洲和亚太地区的上市公司进行调查,结果与北美一致。
    深谙此道的企业家则是从自己的经验中得出了同样的结论。“昔日巨人”的史玉柱说:“我过去下海到现在已经十好几年了,总结下来,给员工高工资的时候,实际上成本是最低的,公司是主动的。在人才面前,如果你比其他竞争对手给出的工资高一截,我坚信,一年之后你回过来看,你所获得的利润要远远高于你所付出的成本。”
    也许正因为如此,后来进军网游业的史玉柱自导自演了一出“中国网游史上的最牛挖角事件”。史玉柱借参观盛大之机,获取了陈天桥两位得力干将的联系方式,其中的干将之一是盛大《英雄年代》的研发负责人,在盛大占有10%的股权。于是史玉柱以更高的股权和信任度,将盛大的这两位干将罗致麾下,而这样做的结果不仅使盛大最初的《英雄年代》团队散伙,还为史玉柱开辟了《征途》。
    故事到此还没完,此后,不甘心失败的陈天桥以更加开放的心态网络网游人才:提供平台,许以高额投资和股权吸引人才加盟。2007年,盛大推出三大计划:“风云计划”针对的是相对成熟网游的亿元投资,“18计划”针对的是尚在创意规划阶段产品及团队的全方位扶持,“20计划”针对的是内部游戏运营团队的20%分成比例和百万年薪的诱惑。
    由此看来,企业采取高薪养人的领先型薪酬策略,不仅是因为看好人力资本的回报价值,更是为了与竞争对手抢夺人才资源,遏制对手发展。除此之外,高薪养人还有其他诸多好处:
    1、 高薪养人可以提高企业在人才市场的号召力和吸引力,增加企业获取最优秀最适合人才的几率。如同燕昭王“千金买马骨”一样,高薪就是企业树在人才市场上的一块金字招牌,各类人才必然闻风而动,纷至沓来,供企业精挑细选,择优录用。
    2、 高薪养人可以为企业筑起一道保持核心竞争力的防火墙,避免核心人才流失。对许多企业来说,核心竞争力的背后是核心人才,人才的流失往往意味着核心竞争力的削弱,所以,高薪筑垒可以使自己的核心人才更安心地工作。
    3、 高薪养人可以增强企业员工信心和凝聚力。许多企业担心高薪策略会加剧企业内部的薪酬不平衡,影响团队协作。其实这样的担心是没必要的,就如同在MBA或意甲联赛的球队中,球员的身价和薪酬也各不一样,但这丝毫没有影响低薪球员的士气,相反,高薪球员的引入往往会振作整个球队的士气。
高薪养人的实践应用
    在实践中,高薪养人的案例不胜枚举。
    上世纪80年代初,可口可乐刚进入中国,就采用高薪政策吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成,仅基本工资就是当时国内饮料行业的两至三倍。高薪政策使可口可乐公司在当时吸引了中国大批人才加盟其中,并且员工的离职率很低,有力地保障了前期业务的开展。
    90年代,为了进一步增强对人才资源竞争优势,可口可乐中国公司又决定每年给员工多发三个半月基本工资,以保持公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的四分之三水平上。福利方面,除了按政府规定为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保证金,还增加补充养老保险金,向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等。在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时,开始采用股票期权等长期激励手段。通过变革,可口可乐的薪酬水平对外更具竞争力,对内更具激励性和导向性,有力地促进了可口可乐公司的高速成长。
    不仅外资企业,国内民营企业在快速扩张的过程中也大多采用高薪养人的薪酬策略。这方面比较突出的是华为。
    华为在发展初期就明确地提出,要让公司员工拿到与在外企甚至国外工作的同类员工等值的收入。在这一薪酬策略指引下,2000年前后,华为到各大高校以高薪大批量招聘人才,甚至把某高校某专业的学生一网打尽,其目的之一就是要造成此类人才在社会上一度短缺。同时,为了打击对手,华为派出猎头到处挖对手的核心人才,甚至公然在竞争对手门口摆摊子招聘人才,造成竞争对手一度闻“狼”色变,一听说这企业来门口招聘了,马上宣布当日放假来应对。实践证明,高薪政策帮助华为获得了大量的创造性人才,从而为华为在产品市场上与同类外资企业抗衡起到了重要作用。
    防范高薪养人误区
    不过,在实践中,采用“高薪养人”的领先型薪酬策略,要避免几个误区。
    误区之一:高薪养人,就是对公司所有岗位都采取领先薪酬。一般来说,采用领先型薪酬策略是为了强化某方面的竞争优势,获取并保留企业所需要的关键人才,所以,高薪也主要是针对这些核心关键人才,而不是一刀切地给所有岗位以高薪。在这方面,惠普的做法是采用“不可替换性的差别原则”。对可替换性强的岗位给以相对低薪酬,给可替换性差的岗位给以高薪酬,可替换性的高低关键看人才市场的供求关系。
    误区之二:高薪养人,就是越高越好,采用行业最高薪酬水平。薪酬过高,会加重企业负担,自不待言。领先型的薪酬策略,也不意味着就一定是行业最高的薪酬水平。比如惠普的领先型薪酬策略就是“Among the leaders”,也就是成为行业领先者当中的一员,并不是追求在行业中绝对领先(最高)。这是因为,在惠普看来,薪酬最高未必是好事,因为这样做吸引进来的有可能是单纯为钱而来的人,而惠普希望提供一个好的环境和成长机会,使人才愿意更长久的工作,薪酬方面只要保持相对领先,不减分即可。当然,象可口可乐在进入中国快速扩展的时候,象华为那样希望短期内形成与竞争对手相比突出的人才优势的时候,是可以采用行业最高薪酬水平的领先策略的。
    误区之三:高薪养人,一高就灵,不及其他。企业吸引和挽留人才,高薪是必要条件,但绝不是充分条件。对于人才,企业不仅要动之以“薪”,还要晓之以“情”,塑造积极的文化氛围,给以充分的人文关怀;还要人岗匹配,给人才以充分的施展空间;还要对人才进行培训开发,持续提升人才价值。没有这些,单靠高薪,或许能招来人才,但还是养不住的。