关于我们
关联业务
荣誉责任
学术贡献
文章发表
如何建立知识型人才的薪酬激励体系
执行董事  陈江   《新人力》   201009
    据国外媒体报道,Facebook是目前最火的互联网公司,其户数和营收增势迅猛。在这种情况下,Facebook以低价私有股权为诱饵,几乎能够吸引任何其想雇佣的员工。据称, 80%的谷歌员工在公司提供更好的条件时,都选择拒绝Facebook的工作机会。但LinkedIn网站的资料显示,目前已经有118个前谷歌员工跳槽至Facebook。对于某些谷歌员工,甚至只需要告诉上司他们拿到了Facebook的工作机会,谷歌就会为其提出更加优厚的待遇。而在国内,知识型人才的人事变动也非常频繁,那么如何才能留住知识型人才呢?这就需要一整套合理的薪酬体系。为此,记者特地采访了北大纵横管理咨询集团的执行董事陈江先生。
    现今知识型人才的薪酬概况
    “知识型人才”的概念是由美国著名管理学家彼得•德鲁克提出的。他们通常在以下领域工作:研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等等。知识型员工涉及到的领域均是企业的核心领域,组织中具有较高的地位,对企业的发展起着主导作用。而由二八法则可知,这20%的知识型员工创造了企业80%的财富。陈董根据多年的管理经验认为,知识型人才的定义比较复杂,它常常容易和技术岗位混淆起来,比如同样是编程人员,开发人员和程序人员就分属不同的人才,,程序人员就属于专业技术岗,而开发人员对知识和创新的要求就比较高。
    尽管如此,陈董认为,知识型的人才还是具有以下几个鲜明的特点:第一, 与传统员工相比,知识型人才最根本的特征就是拥有知识资本,是形成企业核心竞争力的重要战略资源;第二,独立自主性强,知识型人才的知识、技能要求具有动态性和复杂性,而传统型员工对知识和技能的要求较为固定和简单;第三,知识型员工更追求富有挑战性的工作,以实现自我成就感,因此知识型人才的成长速度较快,流动率相对较高,并且差异性较大。以同是MBA毕业的学生为例,刚开始都是做人力开发,一年后一个还在做项目助理,一个还在做项目经理,三年后差别会大。
    针对目前知识型人才的薪酬概况,陈董认为,不同的企业有不同的薪酬分配机制。首先,国企的知识型人才工资水平平均上涨,奖金的分配过程仍存在大锅饭现象,考核和变动比较少,现在慢慢在增加,固定工资水平比外企还是差一筹。职位变化比较少,薪酬难体现出知识型员工的价值差异。以普遍的结构工资制为例,它由技能工资、岗位工资、工龄工资及国家政策性津贴构成,这三部分占工资的比例分别是37%、59%、4%。这种工资制度在一定程度上拉开了不同岗位的工资差距,强调了贡献和作用占工资的比例,但是,可变动部分仅在很小的范围浮动,企业成员间的收入相差不大。这种工资制度适用于劳动密集型、大规模生产企业,对于创新型科研性企业来说,这种工资制度将无法体现出重大发明、创新成果产业化所创造的重大贡献。其次,外企多倾向于固定工资制,固定水平比较高,通过阶段性的评价来晋升公司级别。最后,私企的薪酬状况多为低固定工资,高浮动工资,奖金给得多,并且立竿见影,激励及时,注重绩效,弊端是知识型人才的效益并不是马上显现出来,有可能会造成打击人才积极性、浪费人才、低估人才价值的现象。
    最后,陈董强调,由于知识型人才在企业里创造的价值有增长速度快的特点,个体的差异性大,以软件行业为例,同样是刚大学毕业的软件工程师,一年后,可能有人可以自己独立开发软件,有人还只能在别人的指导下做模块设计。这时,如果企业发展跟不上人才发展的速度,或公司的回报没有达到期望值,还是按固定的薪酬制度,比如工作年限等等,就会造成知识型人才的流失。
    如何建立知识型人才的薪酬激励体系
    拥有知识资本的知识型人才是形成企业核心竞争力的重要战略资源,从这个意义上来说,可以算是企业的合作伙伴。因此,陈先生认为,这类人才的薪酬体系培养的应该是一种“同舟共济,协同作战”的精神,所激发的应该是“一分耕耘,一分收获”的结果。
 
    根据陈先生多年的企业管理经验,他认为由于知识型员工工作过程难以监控、工作结果的不确定性、工作成果难以衡量,很难设计出一个决定公平的薪酬回报标准。如果给知识型员工的薪酬待遇过高,则会引起其他传统型员工的不满,削弱他们的工作积极性,但如果待遇过低,会使该员工认为自身价值在企业中得不到实现,另谋高就。因此,可以根据下面五个基本原则来确定知识型人才的薪酬水平。
    第一是技能要求。从文凭上看,博士、研究生、本科各有不同的价码。而对知识要求的复杂性来看,技术上是综合支持,还是单一支持,又有区别。
    第二是职责要求。以区域商场的投资数据分析人员为例,分析结果是影响到千万的投资,还是上亿的投资,两者的职责要求肯定不一样,薪酬水平肯定也是不一样。
    第三是市场价值。在不同人才市场,比如北京和河南,也会影响到同一个岗位的薪酬水平。
    第四是资历要求。以中层管理者为例,资历深浅是影响薪酬的重要因素之一。
    第五是业绩要求。HR可以尽可能量化知识型人才的工作成果,比如将工作数量化,或者项目考核,以人力资源开发岗位人才为例,可以让他举出操作过的案例来作为薪酬水平的判断标准之一。
    而在激励方面,陈先生认为可以推行考虑股份制,像华为那样每年都进行股份的分割和派发。这样不但加强了员工对企业的归属感,充分调动积极性,而且这种富有弹性的薪酬机制也让员工深刻感觉到自身自身利益与企业利益直接联系,让员工更好地为企业服务。另外,很多外国公司还尝试让这类员工参与企业薪酬制度的设计和管理,用保密的方式让员工提出各种意见和建议,然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来,找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析,如果是刚性障碍就调整工资结构,如果是柔性障碍(人为因素的考评不公正等)就完善其他的配套制度,最大限度地满足知识型员工的心理需求和预期。
     除了这类明显的薪酬待遇以外,陈先生认为 “隐性薪酬”也能起重大作用。比如知识型员工对工作环境的要求较高,包括优越的自然 环境、个性化的工作场所和配套良好的通讯、办公设备等;通过照顾员工家庭里的老人,解决小孩上学甚至户口问题,补贴员工账户、旅行费用补贴以及特殊援助服务;或者通过理财规划服务与教育、过渡性补贴、储蓄公债等对员工进行财务支持。

    精神激励也很重要
    注重做好“软薪酬”——精神激励,激励员工最好的方式无疑是给予员工尊重、信任和关心。陈先生认为,对于高层次的知识型的员工,内在的心理报酬在一定程度上左右着工作满意度。精神激励的方式因人而异,比如授予知识型人才一定的自主权和决策权,允许其自主工作并承担更多的责任;在管理中给予知识型人才广泛的参与权,参与企业的发展决策和各级管理的研究和讨论,比如董事会、监督会,商讨企业发展过程中的重大问题,可使知识型人才感到被信任,从而感知自己的利益与组织发展密切相关,产生强烈的责任感;或者封一个较高的级别,比如高级经理。
    另外,在细节处注重人情味和感情的投入,给予员工家庭式的情感抚慰,比如定期组织员工聚会。同时,由于知识型员工常常是以团队的形式出现的,这种工作形式需要每个人员的配合和协助,家庭式的情感抚慰无疑拉近了员工之间的距离,也让团队成员之间的默契得以提升,从而使效率大大增加。
    总之,企业应利用合理的薪酬激励体系,引导知识型员工将其个人发展理想与企业发展目标协调一致,在个人成长中,推动企业前进,在企业发展中,促进个人进步,实现双赢,并且能使企业从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的循环中摆脱出来。