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制造企业如何实现人力成本突围
合伙人  是松伟   《人力资源》   201011
    国家统计局调查数据显示,2005年-2009年,城镇职工(不包括私营企业)平均货币工资年均增长15.2%,2009年达到32736元;2010年第一季度末,外出农民工月均收入为1560元,同比增长11.1%。从趋势看,我国劳动力成本可能还将继续上升。
   以沿海地区的服装加工业为例,2005年一个普通的缝纫工的工资仅在500元左右,到2009年,普通缝纫工的工资均值达到了2000元左右,并且对工作环境和住宿条件还有较高的要求。与此同时,国家采取一系列措施提高社会保障的覆盖率和保障水平。截止目前,已有30个省市先后上调了最低工资标准,上调平均幅度达20.6%。中国制造业的人均成本上升,已经成为中国社会发展的必然趋势。中国制造业的老板突然发现,从前企业在国际竞争中的人力成本优势正在消失。没有了人力成本优势,企业的生存和发展成为企业战略中不得不考虑的问题。
    
价值链上的重新定位
     既然低廉的人工成本已不可挽回,为了避免企业因人工成本上升而丧失企业未来的竞争优势,就要对企业价值链上人工成本进行更加合理的布局。从企业竞争理论来讲,企业若想在多变的市场环境中生存下去,主要依靠四项指标:企业的制造成本(人力成本、原材料成本等)、产品的品质、企业给客户提供更加贴近的服务,以及企业不断创新提供领先行业的产品。这些指标中,我国传统制造业最直接的竞争优势,就是依靠廉价的劳动力创造出的制造成本优势。但是随着我国劳动力成本的进一步提升,这种“与生俱来”的优势正在逐渐减少,企业必须向更具有附加值的产业转移。以前靠给外国品牌代工过日子的国内企业,通过品牌塑造,营销的推广,一跃成为了大型中国品牌企业(如361体育系列、康纳皮鞋等)。
    与此同时,很多企业在研发上发展出了自己的成功优势,并通过研发带动产品的附加值,进行全球的营销战略,成为行业内响当当的企业(如海尔、联想)。很多机械加工企业,如厦工、柳工、三一重工等,还在产品研发、销售方式上不断地突破创新,生产和销售科技含量更高的机械装备,在技术研发、渠道、品牌上赚取更多的利润,这也是近些年来我国经济的一大亮点。
提升效率,减少消耗
  现在的企业更加趋向于向管理要效益。通过优化组织结构,优化生产流程,提升企业的管理水平,减少浪费,提高企业的运营效率,提升企业的人均效率。我们用行业数据进行比较,同样是国内生产钢铁的企业,人均的产出量可以相差50%,如果跟国外的同类钢铁厂商进行比较,很多人均产值的指标甚至相差90%。换句话来讲,国外一个工人创造的产值是我们工人的十倍。
     推进精益生产理念
     随着社会产生价值模式的转变,精益生产代替原有的大规模计划生产的趋势,已经成为中国制造业发展的必然之路。对于没有实施精益生产的企业,即使通过生产流程的梳理和员工培训,同样可使企业的人均产出和供货及时率很容易达到提高30%以上的目标。目前中国很多企业都正在进行精益生产的管理变革,通过这种方式大幅降低生产中的非增值环节,降低在线库存,提高资金周转率,取得更大的经济效益。
    目前越是经济发达区域,采用精益生产进行管理
的企业就越多,尤其是劳动密集型企业,如服装企业就是典型的例子。我们咨询过的一家女装企业,原先每个批次要200件,出货期要一周时间,实施精益生产后,每个批次生产20件,出货期为24小时,大大增强了对市场的反映速度,延长了产品的市场销售时间,提升了企业的整体利润。
     通过信息化整合内部管理
     对现有的企业部门通过信息化管理,可以有效降低部门之间的沟通成本,原来很多需要相互监控的中间层级变得可以缩减,很多职能部门可以在精益生产原理的管理方式上进行缩编、合并。
     国内很多大型的企业集团都在通过科学手段进行内部“瘦身运动”,精简企业层级,增加各个管理人员的管理幅度,这不但降低了管理成本,同时还提升了企业的管理效率。很多中小企业也通过这一原理精减部门的设置,使企业的内部管理及沟通更加通畅。我们咨询过的一家生产型加工企业,原来有生产部、采购部、计划部三个部门,老板为三个部门的协调没少费心,采用信息化管理后,合并为生产运营部统一进行管理,既减少了三个部门的沟通难的问题,又提升了管理的效率。
  合理外包降低成本
  现在,很多企业发现:对企业的很多非核心业务进行外包可能是更经济的运作方式,如物流外包、后勤外包、IT管理外包等,企业不但可以更加专注于自己的核心业务,同时也可以使运营费用有所降低。现在一部分企业不仅把后勤、物流业务外包,还把生产中的部分环节外包,如把机械加工、热处理、喷漆外包,汽车装配厂把汽车零部件组装外包等,既突出了企业现阶段的核心优势,同时又控制了人员管理总量。据有关数据统计,某日资在华的大型汽车装配厂,厂区内自身的员工数目不足40%,绝大多数员工是第三方员工,这样的管理方式使公司员工管理的弹性大幅增加。
战略性人力资源建设
     随着企业竞争的加剧,人力资源管理核心由简单的人事管理向战略性人力资源管理的方向进行转变。人力资源管理的目标是促进所有员工的发展,并采用多种方式进行激励,推动企业战略的快速落实。
     重视员工的长期培养
     过去,很多南方的代工企业的人力资源管理,就是年初把员工招进来,春节把员工送走,第二年再重新招聘,并没有长期培养员工的计划和打算。人力资源部的主要职责也就招聘与发放工资。对于企业来讲,随着企业产品科技含量的增加,企业产品加工难度的增大,企业的核心竞争力开始体现在企业是否拥有大量具有熟练技术的员工身上,很多企业发现如果采用原有的人力资源管理方式,不但产品质量达不到订单的要求,连招聘到足够的员工都很困难。因此有远见的企业开始注重员工能力的提升,如岗位管理,员工培训管理等。目前我们接触和提供的人力资源咨询的项目中,关于员工胜任力建设的项目和员工培训体系设计的项目明显在增多,企业要求根据企业战略需要对员工进行整体能力提升,提高员工对新技术的适应能力。不仅是大型企业进行胜任力建设,很多中型企业,尖端化的小型企业也开始尝试进行员工的长期培养,在员工培训上投入更多的时间和精力。
     绩效管理更加注重有效性
     绩效薪酬管理与战略联系更加紧密:随着企业的发展越来越具有战略性,企业更加强调执行力和执行的有效性,粗放型管理模式在市场上成功的机会越来越少。企业需要更加科学的绩效薪酬设计,使员工的行为与企业的战略保持一致,这对很多企业目前已经实施的考核内容和目标提出了严峻的挑战。
     随着企业的薪酬成本越来越大,如果不能实施有效的考核推进企业战略的实施,将白白耗费企业的资源。目前企业的考核过程更加注重财务指标的落实,包括成本指标、费用指标、投入产出比例指标、各项财务指标与个人的年度收入紧密挂钩等情况,考核结果更加有效。
     在上世纪60年代,日本企业也同样遭遇过廉价劳动力增长的瓶颈,但通过调整产业链及不断创新人力资源管理技术,终于走出了发展的困局。随着中国社会的发展,中国薪酬总额占GDP中比例的水平将继续上升,中国企业也将面对同样的瓶颈问题。但我们欣喜地发现,中国已有很多企业成功地完成了将人力成本之困变成了人力资源优势,纵观他们目前的管理轨迹,价值链调整、信息化、精益生产,以及员工人力资源管理的深化管理已成为重要的管理手段与措施,这为其他企业的发展给出了重要启示。