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IPMA-HR胜任素质模型对企业人力资源管理的挑战与对策
合伙人  方炎飞   《中国人力资源开发网》   201011
    人力资源管理胜任素质模型是美国国际公共管理与人力资源管理协会(IPMA-HR)推出的关于人力资源管理素质的模型。这个模型的推出是对传统人力资源管理革命性的变革,对企业人力资源管理专业人员提出了全新的挑战。尽管这一模式很早就已经介绍到国内并引入到企业,但从实施效果来看并不理想,中国企业人力资源管理与国际水平相比普遍存在较大的差距。

  一、IPMA-HR胜任素质模型的核心思想

  1、优秀的人力资源管理者必须扮演好四个角色:人力资源管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者。

  传统人力资源管理要求人力资源管理者成为在人力资源管理领域拥有丰富专业知识和实务技能的专家,IPMA-HR胜任素质模型将关注点从人力资源管理专家拓展到业务伙伴、领导者和变革推动者,关注重点放在后三种紧密围绕企业发展成长的角色:业务伙伴者、变革推动者、领导者。

  对业务伙伴、领导者、变革推动者的素质要求存在部分交叉。

  2、四个角色要求22项胜任素质。

  (1)对人力资源管理专家 (HR Expert )的角色需要具备一种素质,要求熟悉企业人力资源管理的流程与方法,了解政府有关人事法规政策。

  (2)对业务伙伴 (Business Partner)的角色要求熟悉业务,参与制定业务计划,并参与处理问题,保证业务计划得到有效的执行。需要具备五项专业素质。即了解组织的使命和战略目标、了解客户/组织文化、具有创新能力及创造崇尚承当风险的环境的能力、应用组织发展原则(即了解社会科学、人类行为策略,以提高组织业绩)、将HR管理与组织使命和业绩挂钩。

  (3)对领导者 (Leader)的角色要求发挥影响力,协调平衡组织或企业对员工职责和贡献的要求与员工对于工薪福利需求的关系。需要须具备两项专业素质:理解、重视、促进员工的多元化、提倡正直诚实,遵守职业道德。

  (4)对变革推动者 (Change Agent) 的角色要求协助组织或企业管理层有效地计划和应对变革,并在人员集训和专业配备上为变革提供有力协助。要求具备五项专业素质:设计并实施变革过程(流程)、在HR管理中运用信息技术、具备市场营销(推销)和商业代表(表述)的技能让组织意识到HR管理的重要性、展现客户服务意识。

  (5)除了专业素质要求以外,企业人力资源管理人员还要发展十项共享胜任素质:

  了解业务程序,能实施变革提高效率效果(变革推动者、业务伙伴),了解本单位的运作环境(变革推动者、业务伙伴),具有建立信任关系的能力(变革推动者、业务伙伴),理解整体性业务系统思维(变革推动者、业务伙伴),具有达成共识和同盟的能力(变革推动者、领导者),评估、平衡竞争性(冲突)的价值观(变革推动者、领导者),具有分析能力、能进行战略性、创造性思维(变革推动者、业务伙伴、领导者),运用咨询谈判技巧,具备解决争端能力(变革推动者、业务伙伴、领导者),理解团队行为(变革推动者、业务伙伴、领导者),具有良好的沟通能力(变革推动者、业务伙伴、领导者)。

  在 22 种素质中,人力资源管理专家这个角色只对应一项素质要求,IPMA的讨论前提是针对已经成为人力资源专家基础上的角色转变,因此着重分析三个新兴角色的胜任素质要求。

  3、核心价值体现在人力资源管理者要对公司业绩负责。

  通常情况下企业的业务由业务经理负责,人事经理对企业的业绩不承担责任。但IPMA-HR人力资源素质模型的四项主要角色里,人事经理必须与业务经理一起共同管理员工,并对企业的业绩负责。IPMA-HR人力资源素质模型标志着人力资源管理领域发生了根本性的范式变革,加上新形势下企业内外部环境的巨大变化和新的巨大挑战,迫使人力资源经理要接受更多、更重要的角色,承担更加艰巨的任务,推动员工绩效的改善和提升,促进企业效益的增长。

  4、为培养全面优秀的人力资源管理人才提供指导。

  人力资源素质模型对改善和提升人力资源管理水平也有十分重要的意义。这个模型有助于人力资源管理人员加强和改进招聘和选拔,有助于更好地设计和实施绩效考核体系提供帮助。 IPMA人力资源素质模型对培养优秀人力资源管理通才和高级人力资源管理人才提供了系统全面的指导原则。

  二、企业人力资源管理的困惑与挑战

  1、角色的缺位,重视人力资源专家角色,合作伙伴、领导者、变革推动者角色的意识不强。

  (1)传统的人力资源管理专家定位是基于人力资源管理的一些旧观念:

  谁都可以从事人力资源管理工作;

  人力资源管理是人力资源部的事情;

  人力资源部是人力成本控制中心,要管好人工成本的控制,

  人力资源部的使命是保障公司的人才配置,不与公司业务挂钩,

  人力资源部是公司内部规章制度的制订者、实施者和监督者;

  人力资源部是员工之家,要为员工谋福利,要做老好人;

  ……

  正是基于这样一些认识,人力资源管理在企业内部成了一条线上的工作,专业但又狭窄。

  (2)随着形势和环境的变化,人力资源管理必须面对新的现实:

  人力资源部不是提供集体保障的避风港,人力资源管理人员要采取创造性的措施,使员工更有竞争力而不是更安逸。

  人力资源管理实践要以理论和研究为基础,人力资源管理人员既要掌握理论,又要实践。

  人力资源部要对业务结果的影响可以衡量,人力资源管理人员须把自己的工作转化为公司的利润绩效。

  人力资源部通过在公司内增加智力资本,创造价值,人力资源管理人员的任务是增添价值,而不是降低成本

  人力资源部不单让员工开心,而要帮助员工敬业;人力资源管理人员要帮助一线经理,使员工敬业。

  人力资源部的工作要不断演变,人力资源管理人员把自己的工作看成演变链条的一环,并用较少的行话、较多的权威解释自己的工作。

  人力资源部应该促进激烈的辩论;人力资源管理人员要具备坚韧、挑战的特性。

  人力资源部对于一线经理而言,和财务部、业务部等一样重要。人力资源管理人员与一线经理共同解决人力资源问题。

  这些新的现实要求人力资源管理不但要做专家,更要以做直线部门的合作伙伴、公司变革的推动者和领导者以适应新的挑战。

  2、技能的缺陷

  (1)传统人力资源管理实践中注重培养从事人力资源管理的技能,忽略培养领导者、合作伙伴和变革推动者的素质。

  (2)绝大多数的中小企业还仅仅停留在努力了解人力资源法律和政策以及人力资源管理的流程与方法这个传统人力资源管理的角色上。

  (3)一部分稍有规模和建树的企业,以往的人力资源管理实践中下面这些技能的培养和训练在传统上往往比较重视:

  组织的使命和战略目标;

  良好的沟通能力;

  提倡正直诚信,遵守职业道德;

  培养团队合作精神;

  达成共识和同盟的能力;

  具有建立信任关系的能力;

  能运用磋商和谈判技巧解决争端;

  在人力资源管理中运用信息技术;

  理解、重视并促进员工的多元。

  (4)以下技能的培养为绝大多数企业的人力资源管理人员所忽视:

  了解本单位的运作环境;

  了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果;

  设计并实施变革过

  创新才能,创造承当风险的环境;

  评估、平衡竞争性的价值

  应用组织发展原则

  理解整体性业务系统思

  了解客户及组织文

  具有分析能力,可进行战略性和创造性思维

  将人力资源管理与组织使命业务绩效挂钩

  展现客户服务意识

  具备市场营销和商业代表职能。

  工作技能的缺陷对人力资源管理人员扮演好四个角色是个严重的挑战。

  3、改变范式的障碍

  IPMA-HR人力资源素质模型展示了人力资源管理领域根本性的范式变革,但人力资源管理人员除了技能的缺陷以外,还要面对一些困惑:

  (1)授权的困惑。没有得到企业决策者的授权,人力资源管理人员在推进角色转变中将很难突破原来的工作范畴和专业领域。

  (2)越权的质疑。直线部门领导在转变观念和得到切实有效的新范式的帮助与效果以前很难放下架势予以积极配合,人力资源经理一个很大的顾虑会是担心直线部门经理对新的举措理解成越权从而带来不合作与抵制。

  (3)职权利的适配性。巧妇难为无米之炊。履行好四个角色人力资源管理部门需要承担更大的责任,公司要为此提供相应的人、财、物投入等资源保障,对公司决策者、财务审核者有一个观念转变和短期利益与长期利益的权衡。

  三、对策与措施

  1、决策者要转变思路。企业决策者通过转变思路和观念,要将对人力资源部和人力资源管理人员从传统的办事机构和办事人员上升到公司业务合作伙伴的高度来对待,赋予战略使命和提升公司绩效的重大责任,与公司的业绩提升紧密结合,将人力资源部从成本中心向利润中心转变。引进人力资源管理负责人要以履行多角色的要求来选配。对人力资源管理角色的转变和职能的提升提供足够的资源保障与支持。

  2、人力资源经理要完成从单一角色向多重角色的观念转变,积极修炼适应新挑战的各项技能。除了继续修炼作为专家角色的人力资源管理技能以外,更要把修炼的重点放在提升公司绩效的各项技能提升上,在实践中围绕企业目标协助直线部门经理提升员工的绩效,在日新月异的环境变化中推动企业内部的变革,履行好业务伙伴、变革的推动者与领导者的角色,从而实现企业目标,创造卓越的公司绩效。

  3、直线经理要转变传统的单一业务领域管理观念,将人力资源管理纳入日常的工作范畴中,广泛开展与人力资源经理的合作。直线经理要将人力资源部从传统的人事办事机构向业务拓展合作机构转变,将人力资源经理作为专家、合作伙伴、公司变革的推动者、领导者共同管理员工,支撑员工绩效改善,推进公司业绩的提升。

  4、上下合力营造氛围。人力资源管理新模式的推展单靠人力资源部门一家是孤掌难鸣的,需要公司的决策者、管理层与各部门经理密切配合通力合作,必须营造上下统一的共同认识和改进氛围。

  5、借助外脑开启人力资源管理角色转变的新契机。万事开头难,良好的开端是成功的一半。企业可以通过引入有实力的咨询机构等外脑采取导入观念,引进人才,内部培训等措施快速实现人力资源管理的角色转变、能力素质的改善提升,有效提高员工业绩。