关于我们
关联业务
荣誉责任
学术贡献
文章发表
考核与奖惩是预算管理的生命线
合伙人  孙连才   《新材料产业》   201011
     随着市场经济的发展, 全面预算管理作为一种以战略为导向、以增强企业整体核心竞争力和价值最大化为目标、以“编制”、“执行”、“控制”、“考评”、“反馈”等管理环节为手段,协调企业内部资源和外部环境的管理方法,已被越来越多的企业所采用。
    全面预算管理为考核评价各责任中心的工作业绩提供了依据,预算指标是业绩奖惩的标准及激励和约束制度的重心,各单位应定期以预算为依据对各责任中心(员工)所承担的经济责任和工作任务的完成情况进行检查考评,并根据结果实施奖励、激励。以确保总目标的实现。
    企业的战略、预算和绩效三者形成一个闭环,是一个密不可分的有机整体。预算是企业战略与经营绩效之间联系的工具。全面预算是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源,是整个绩效管理的基础和依据。通过预算与绩效管理相结合,使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标,促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。
    现代的全面预算不仅仅关注财务指标和企业表内的资源,它逐步以“平衡记分卡”为依据,把一些非财务指标纳入预算,同时关注企业表外的资源。“平衡计分卡” 是指在综合分析内外环境和资源条件的基础上,将目标归结为财务、客户(市场)、内部营运、员工发展这四个基本方面,并以此为维度,识别实施企业战略目标的驱动因素和可能措施,以KPI(关键指标)来描述这四方面目标达成程度,以此帮助企业管理者实现战略目标。它是一种新型的资源管理和绩效计量工具。全面预算吸收“平衡计分卡”的思想,不仅使预算绩效考核更全面、合理,同时也为分解战略目标并确定各类预算目标提供了依据。通过战略、预算和绩效三者的高效互动,企业更能有保障地实现其既定的战略目标。
一、预算考评指标体系的构建
1、建立预算考评指标体系的必要性
    在企业的预算管理的实践中,预算考评体系被称为预算管理工作的生命线。因此,建立合理的预算考评指标体系是尤为必要的。预算的编制仅仅是预算管理的开始,为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性,必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有考核,预算就会流于形式,失去控制力。如果考核没有预算做基础,考核也是无的放矢,既无说服力也无效果。因此,预算考评在整个利润预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。预算考评具有两层含义:预算评价制度和奖惩制度。它的具体目的主要有沟通、激励和控制。预算考评的目的不是纯粹为了对责任单位或个人的业绩进行评价,它更深层的目的是为了有效的推动责任单位和个人的行为表现,共同朝企业整体预算目标前进。因此,在设计预算考评指标体系的时候,管理者必须把企业的战略目标及全面预算管理体系紧密结合。
2、预算考评指标的设计要求
    成功的预算管理,必定有激励和约束的双重机制在发挥作用。但不同的企业由于企业规模、企业文化、企业战略的不同,考评指标的设计也不完全相同。预算考评指标的设计既要能充分激发员工的积极性,主动完成预算任务,实现企业的经营目标;又能避免经营者对企业产生不利的行为,尤其是要避免高层管理人为铤而走险的行为。
    因此,从企业的整体角度来看,选择评价各责任单位业绩的指标应注意符合下述的八项基本要求:1)业绩评价不仅要考虑反映当前财务成果的指标,而且也应考虑反映预期财务成果的指标;不仅要包含财务指标,并且尽可能包括非财务指标。2)所选择的考评指标应淡化账面利润,突出现金流量指标。3)既要考虑客户的价值,又要关注供应商的利益。4)预算考评指标体系必须反映预算目标指标体系的状况。5)所选择的评价指标应能促使各责任单位在搞好产品的生产和销售的同时,积极提出各种有利于企业发展的建议或方案,并符合企业战略目标的要求。6)要适应本企业文化,不能简单照搬其他企业的经验。7)所选择的指标必须既简单、明确,又切实可行。8)预算指标的选择要有连续性,便于比较和总结经验。
传统的预算考评体系多采用与上年同期进行比较的办法,财务指标在预算考评中占主导地位。对于利润层的生产经营部门,一般采用贡献毛益、营业利润为主要评价指标;对于具有投资决策权的二级公司,主要考评其投资报酬率和剩余收益;集团对子公司往往是使用利润或资本报酬率等财务指标;对各个部门、生产厂大多使用单一指标(如成本、费用降低率、销售收入额等);对整个企业集团则应该用经济增加值、市场增加值等作为其考评指标。
     虽然传统预算考评体系使用财务指标或单一指标易于业绩操纵,在一定的程度上发挥了有效的激励和约束作用,但组织的各部分仅关注自己的短期业绩,往往是一叶障目,不利于部门职能的协调和业绩的持续改进。而且,我国目前以传统的财务指标为主的预算考评体系,它已无法满足管理创新对信息的需求,不适应现代企业发展要求。
     在新经济条件下,由于企业生产经营日益复杂,会计核算和财务报告信息的失真导致考评不真实,因此非财务指标应运而生融入预算考评中。
二、全面预算指标构建
    传统的预算是以财务指标为主要的预算指标。但随着社会环境的发展变化,这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求,过分强调财务指标,一方面不能全面准确的评价企业与管理人员的经营业绩,另一方面可能会迫使管理人员采取一些与企业长期发展不一致的短视行为。从企业管理目标看,财务指标最优化的管理标准已经过时,或者说至少很不全面。现实管理决策的实施离不开财务指标,但没有一项决策是仅仅通过这些指标计算完成的,而应考虑各种难以或无法计量的因素,如产品的质量、新产品的设计与开发、市场需求情况、市场占有率、生产能力的利用程度、交送货率、机器完好率、设备利用率等非财务指标,这些非财务指标有时会成为业绩评价的决定性因素。从战略管理的角度来看,传统预算着眼于近期的内部规划和行动,以财务指标为核心进行规划、控制、考核、评价,这往往与企业的战略目标脱节,有时甚至与战略目标背道而驰。为了适应战略管理的需要,预算编制还应当反映顾客、竞争对手等战略因素,以及人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动。目前,增加对非财务指标的披露已成为会计界的一项重要研究课题,并成为改进财务报告和制定企业长期发展规划的一个显著发展趋势。因此,财务指标和非财务指标的综合运用和考虑,必将是今后预算管理的重要发展方向。
非财务指标主要有:市场占有率、产品废品率、返修率、顾客满意度、生产力指标、作业指标、创新能力、成长性、安全性等。这些非财务指标中有些是定量的有些则是定性的,对于难以量化的因素可以通过调查分析作为考评的依据。对于可以量化的应该同财务指标一样按照一定的权重纳入整个考评体系。不同行业和类型的企业其各项考评指标的权重可以根据自己的企业特点有不同的设计。
三、全面预算指标设计
由于企业从工业时代的竞争转为了信息时代的竞争,一方面,企业开发和促进它的无形资产的能力变得比有形资产的管理要重要的多。理想的企业预算管理评价指标设计还应该包括企业的无形资产和智力资产的综合价值。正是这些资产和生产能力才能成为企业在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键因素。另一方面,传统的预算指标设计在实施战略方面存在弊端,而战略预算是直接针对传统内容与战略缺乏相关性的弊端提出的,因此,以平衡记分卡为基础编制预算可以消除传统预算的弊端。
    平衡记分卡80年代初由卡普兰提出,它是用来表达多样的、相互联系的目标。平衡记分卡能把任务和决策转化为目标和指标,由四个部分组成:财务、客户、内部经营过程、学习和成长。我们将平衡记分卡引入预算考评指标的设计不仅包括了财务指标的考核,还要评价内部业务流程的合理性、客户盈利能力和员工、组织的学习与成长能力。以下从平衡记分卡的这四方面来对预算考评体系的指标设计提出新构想。
    第一、从财务指标方面出发设计考核指标。由于这一指标的内容较为普及,所以我们应该注重其中的一些关键指标。除了目前企业比较通用的盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力方面的考核外,经济增加值EVA(Economic Value Added)是最近流行起来的一个比较时髦的考核一个企业或责任中心利用所拥有的资产为企业所有者创造的财富的指标,它可以衡量每一个部门的资源利用效率如何。
    第二、从内部业务流程出发设计考核指标。传统的业绩评价指标体系着重于交付今天的产品和服务给今天的客户过程。但长期的财务成功的动因,要求企业生产全新的产品和服务来满足现在和未来客户的需要。从企业内部业务流程出发,考评指标不仅应该反映对外部绩效有重大影响的业务流程,还应考虑企业内部经营过程的创新能力。
    第三、从组织的学习与成长能力出发设计考核指标。企业的学习和成长来自于:人员、信息系统和企业的程序。从组织的学习和成长的角度,考评指标应主要反映员工的能力。客户考核员工的一些指标不仅应包括员工满意程度、员工培训和员工技术的考评。本文认为,对员工能力的评价应从“宏观”的角度进行,如员工淘汰率、员工平均培训费用和合理化建议数量等。
    第四、从客户的盈利能力出发设计考核指标。从供应商的角度考虑,供应商关注的是能否及时获得下一环节企业的有关资源、主要包括资金能否及时结算、有关生产销售的信息能否及时予以反馈、物流速度等、因此,考评指标应反映这方面的内容。从顾客角度考虑,顾客主要关注的是(1)企业的时间观念,如交货或订货的提前期;(2)产品的质量和服务质量,如返修退货比率、准时交货比率等;(3)成本,即顾客的获取成本,这是企业能否获得市场竞争优势的一个重要指标。
     利用平衡记分卡设计的预算考评指标可以使企业的财务指标和非财务指标相结合,使企业的短期目标和长期目标相结合,使企业的内部股东和外部客户的利益相结合,能在强调客观性测量和强调主观性测量之间保持平衡。因此,绝大多数成功的组织认为:财务指标设计综合了过去行动的结果;非财务指标设计集中于当前的作业-未来财务绩效的动因;平衡记分卡指标的设计则平衡了绝大部分绩效指标,体现了一种平衡观。
     推行一种基于战略的、以价值为导向整合企业资源的全面预算管理体系;将预算更作为组织沟通桥梁更是制造组织冲突的全面预算管理体系;是一种将过程监控和结果激励相结合的而不单单是控制成本费用的全面预算管理体系。
    全面预算管理是重要的战略支撑工具,具有丰富的战略内涵。开展全面预算工作,不能为了预算而预算,必须要以战略为导向,为实现既定的战略目标服务。在具体的预算管理实践中,要善于借助各种新的管理工具和方法,不断丰富全面预算中的战略内涵,把预算的战略支撑功能体现在具体的管理实践中。