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连锁问题:根源在人,答案在模式
合伙人  刘文烽   《中国药店》   201011
    一家店、两家店、区域为王、全国连锁……
    连锁企业得以快速复制成功,关键在于如何构建“以标准化为前提的差异化经营体系”。
    连锁体系的构建意味着快速复制的可行,主要包括三模块:一是流程再造体系,目的是“谁都会做”;二是人才复制体系,目的是“谁都能做”;三是督导执行体系,目的是“谁都去做”!
    但为什么还有很多连锁企业困惑,为什么我的连锁企业快速复制的同时效益得不到复制,为什么我的连锁企业规模见长的同时顾客流失严重,为什么我的连锁企业……
    尽管连锁的奥秘就四个字——复制成功,但连锁企业的复制毕竟不是简单的CTRL+C。
    近期诸多连锁企业纷纷回归直营,因为效益好的店复制不出来,复制的加盟店生意不好,许多连锁总部只好收回来直营,把外部矛盾变成外部矛盾;好的连锁门店模式“固化”不下来,各店都强调商圈的差异,开出来的店千店千面;好多连锁企业流程写了一堆,没人看、没有用,成了一堆废纸,甚至有些连锁企业的流程管理走入了极端化:要不太复杂,员工看了也不会做;要不太简单,员工看了也不会做;部门之间扯皮内耗,每个部门都只关心自己绩效,管理失控……
    面对连锁企业复制中的种种弊端,我们如何各个击破呢?
 
    诊断篇:
 
    减肥
    企业要连锁,连锁要复制成功,首先要做的第一件事是:减肥。
    在连锁总部和门店的商品管理中,常有这样的论调:“每增加一个单品,顾客多一个选择; 每增加一个规格,销量也会自动累加。”
    这是传统商品管理谬误的延伸:传统思维认为,顾客在面临购物选择时,总会“很理性的”综合加权考虑成本和利益,然后挑较好的。
    但在门店实际购物时,消费者行为研究发现,顾客“冲动性购买”的比例越来越高,“感性购买”的比例越来越高!
    例如你商品的海洋中挑选商品时,是否曾心烦意乱?其实货架上的商品种类越多,却并一定就能收到更好的效果。
    当顾客面临太多选择时,尤其是这些商品之间差异很小时,人们就只有“被淹没感”,购买的欲望反而减少。
    如何给门店减肥瘦身,减少门店“品满为患”的商品结构,答案在于“共同单品”的管理。
    共同单品
    连锁的核心,在于复制。复制的基础,在于共同单品的管理。
    例如,当前某连锁企业总部系统中的数万个商品中,只有18%个属于共同单品,门店实际售卖商品五花八门,各店“连而不锁”。
    以共同单品为基础的,构建差异化经营体系,才可以实现连锁经营的终极目标——可复制性。
    毕竟,有了共同单品,采购才可以量化采购、量化销售;有了共同单品,物流才可以选择进仓配送商品;有了共同单品,门店才可能实施模块化的品类设计。
    当然,各店商圈有所差异,我们可以在共同单品的基础上,考虑个性化的差异性经营。
一个成功的连锁企业,必须实现从“大锅饭”管理到按业态差异化经营的差异化转变。例如,将门店按照顾客属性和面积大小,分成几种不同业态集群,实施差异化定位制定商品经营策略;这样,采购就可以同时管理几套不同的商品结构表,按业态来进行商品管理。
     此外,单店差异化要求药店必须充分考虑各店的差异化竞争环境。就门店而言,在共同单品的基础上,一般要保证10-20%的预留差异化商品;在货架分配上,可按照433公平货架分配原则,根据面积大小的差异,对各品类进行差异化的面积配置。
 
    策略篇:
 
    如何落地
    经常听到许多连锁企业抱怨:招人难,找到合适的人更难;门店快速扩张,店长培养的速度跟不上开店的速度;知人难识人更难,培养了半天“恨铁不成钢、阿斗扶不上墙”;店长能力强,门店生意就好;店长能力差,门店生意一落千丈……
到哪里去“变”出来那么多能力强的店长!如果象孙悟空一样,拔根毫毛一吹说“变”马上“变”就好了……
    就连锁企业而言,人才复制的道路其实很清晰:把复杂的事情简单化,把简单化的事情量化,把量化的事情模块化,把模块化的事情进行复制。
    例如某连锁公司的营运手册把运营工作分为几十个段,详细说明各工作段事先应准备的项目、操作步骤、岗位职责。员工入职后将逐步学习各工作段,表现突出的员工会晋升为助理,训练员表现好可以进入管理人员。员工的晋升以内部提拔为主,所有人员必须高标准地掌握基本岗位操作并通过岗位工作考核。
    通过标准化的作业管理,可以实现:小到洗手有程序,大到管理有手册。
    以胜任力模型为基础的人才复制
    如何构建以胜任力模型为基础的人才复制工程?答案在于通过胜任力模型进行人才的甄别和素质透视,使得人才“入模”。人才复制的关键在于培训和晋升体系的建设,课程体系设计的要点在于:“该知道的知道,不该知道的不需知道。”
例如我们可以打破论资排辈传统观念,大量启用没有工作经验的年轻员工。其晋升制度特点是人们没有预先培养自己的接替者,那么他们在公司里的升迁将不被考虑。如果事先未培养出自己的接班人,那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动,每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力;因为这关系到他的声誉和前途。
    “快速晋升制度”:例如某公司一个刚参加工作的出色的年轻人,可能在18个月内当上店长或副店长。晋升对每个人是公平合理的,既不作特殊规定,也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运,适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术,从而更快地得到晋升。例如,新员工必须接受严格的岗前培训。新招募的见习员在正式上岗前必须完成基本运营课程和知识技能的训练,对基础运营知识和技能逐步达到娴熟的程度,以后才能加快服务的速度。
    如何将培训体系建设和人才复制体系链接起来?也许通过加薪的诱惑,鼓励基层员工和主管“自愿”参加培训是一个比较好的方法,以提高运营和服务技能。同时经理也可以根据某些员工的日常表现和素质胜任力模型,主动“劝说”他们参加高级课程的训练。
    培训如何落地?培训后如何让员工不会“左耳进、右耳出”?我们可以根据组织设计和胜任力模型要求,为每个课程设计相应的学分,这样接受了课程培训并通过考核的学员,就能得到相应学分,在学分累计到一定程度后,就有机会调整到更高一级的岗位。在走上更高的岗位上时,员工又要接受进一步的学分要求和培训考核,这样培训贯穿了员工晋升的整个过程,例如助理在晋升为经理时要参加为期一周的专业知识、管理技能和领导力培训。
 
    督导执行篇:
    战略
    在连锁企业很难避免这样的情况,员工不积极、不主动;执行力一层层的打折,一件事情在总经理层面100%,到了总监层面剩下80%,一层层的打折,经理,主任、主管,到员工层面,实际执行的可能不到10%!
    许多连锁总裁感叹,做老板的又累又急半夜上火睡不着,做员工的不急不快稳坐钓鱼台;眼看着战略落不了地,好的东西执行不下去,上火;给员工看《没有任何借口》,看了之后也没啥动静……
    要提升连锁企业的执行力,首先必须明确连锁企业的考核路径:首先是确定战略目标,然后进行组织设计和岗位优化,最后才是执行力和绩效考核。
    目前许多许多连锁企业缺乏清晰的战略目标,更没有清晰的组织架构和责权核决的流程控制,于是经常出现总部天天开会也落实不下去的局面。
    谁去执行
    即使有了清晰的战略目标和组织设计,执行也不是件容易的事情。执行力:连锁总裁心头永远的痛,连锁企业挥之不去的“梦魇”!
    一个连锁企业成功与失败的分水岭,关键在于三个字:执行力!连锁企业高效执行力的基础,是其连锁企业独有的4S系统(标准化、简单化、专业化、集中化)。
    为什么连锁企业缺乏执行力、或执行力不到位呢? 关键在于员工不清楚“该谁去执行?什么时间执行?如何执行?执行到什么标准?”很多企业都有很多规章很多制度,员工也去执行了,他们也常常以为已经执行到位了,而实际离公司的要求甚远。
    如何解决执行力的问题?也许基于连锁企业独有的4S系统的4F执行力模式,是一个比较好的解决方法。4F模式常被誉为是连锁企业执行力的发动机,通过4F模式把员工的思维模式从“我想做什么”,变成“我该做什么”。毕竟连锁企业80%的工作,其实是例行性重复性工作,临时性工作毕竟是少数。
    4F模式如何来做呢?首先要解决的,便是如何将例行性工作“固化”,如何通过“定人(Fix post)、定时(Fix time)、定工具(Fix tools)、定标准(Fix Standards)”的四项定位系统(4F模式),来达到提升执行力的目的。
    许多连锁企业头疼医头脚疼医脚,订货会要到了,需要调动经销商加盟店的积极性了,组织一下订货会培训;需要开发新店了,组织一下推广会和加盟商培训;感觉门店乱价、串货严重了,组织一下外派协销店长培训。。。。。。,连锁是个系统工程,连锁的问题,根源在人,答案在模式。只有解决了“人”的问题,解决了“模式”的问题,连锁企业才能做大做强,才能打造你的百年连锁帝国。