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解决之道3:绩效管理重在反馈
合伙人  范兴东   《hr经理人》   201012
    组织行为学的研究告诉我们,人们对于“继续”或者“放弃”某种行为的选择很大程度上来源于其对该行为发生时可能得到的信息反馈的“经验”判断,并呈现出下表中的规律性。
    上述模式清晰地向我们表明:如果良好的绩效得不到积极的反馈,那么员工努力的激情就很有可能因为得不到认可而大打折扣;如果管理者对不满意的绩效采取听之任之的放任态度,那么员工也就觉得没有什么必要去改变这种状况了。
    绩效反馈缘何备受忽略
    然而遗憾的是,在管理实践当中,我们发现,正是“绩效反馈”这样的核心环节却往往为我们的管理者所忽略甚至是刻意回避掉了。“至少有50%的绩效问题是由于缺乏绩效反馈所造成的”,这一观点越来越受到HR们的普遍支持与认同。是什么让我们的管理者对绩效反馈望而却步、踯躅不前?究其原因主要有以下两点:
    一是心中无数,胸无成竹。评价者未留心观察评价对象的绩效过程,对评价对象的实际工作情况缺乏了解,“心中无数”;评价者对自己作出的评价结果没有把握,不清楚该如何帮助评价对象实现绩效改进,对绩效反馈表现得“胸无成竹”。
    二是回避矛盾,“情”“理”两难。受中国传统中庸文化和面子哲学的影响,中国的管理者在采取行动之前,往往习惯于绕过对事物本身价值的理性判断,而先去揣测甚至放大事情所“可能引发的矛盾与冲突”,端端地将自己置于“情”、“理”两难的选择之中,而忽略了作为一名管理者理应坚守的基本原则。
    怎样的反馈才有效
    那么,该如何才能对员工绩效进行有效反馈呢?只有从意识形态上真正理解并认同绩效反馈在绩效管理中的重要意义,明确绩效反馈是管理者对于团队成员应当承担的责任,一切从“心”开始,用“心”做起,绩效管理工作才可能有所突破,并切实发挥出对组织绩效的促进作用。
    认清绩效反馈的目的与员工的典型期望
    绩效反馈的目的旨在借助反馈过程为评价双方提供双向沟通的机会,通过双向沟通,使评价双方对评价对象考核期内的绩效表现及评价结果达成共识;在肯定成绩、鼓励进步的同时,分析导致绩效低下的原因,寻求绩效改善的途径;下级可以表达在绩效实施过程中遇到的困难与障碍,上级依此作出具体的资源支持承诺,以及促进员工能力提升的建设性意见等等。也就是说,绩效反馈的内容都应当围绕这些方面来展开,能否就这些问题达成共识才是衡量绩效反馈有效性的核心标准。
    从员工的典型期望进行分析,员工对于绩效反馈的典型期望主要集中在以下三个方面:
    一是关注肯定。在达到绩效目标之后,员工便希望在绩效反馈中得到及时、明确的肯定与鼓励。中国员工向来“谦逊”而“内敛”,不轻易表露其对于赞美与表扬的渴望。然而,从人之本性分析,为人欣赏、得到赞扬确实又是大多数人内心深层次的需求与期望,无论他是孩子还是成人。“我其实就是想听他那一句话,可惜他到最后都没有说”。由此可见,当一颗心满怀期待却又备遭冷落与忽略时该是何等的沮丧!
    二是关注绩效改善。对于大多数员工而言,尤其是那些绩效水平有待提升且有意愿提升的员工,他们迫切需要从上级那里获得如何改善绩效的相关建议。现实中我们不乏听到这样的埋怨:“劈头盖脸地批了我一通,我也认了,但我做不好你也没提供任何指导,一句有用的话也没有,说不出个所以然,就会骂人。”诸如此类的反馈不过将员工当成了情绪的发泄对象,徒增员工的不满,除此之外,没有任何意义。
    三是关注职业发展。对于那些绩效优秀的员工而言,他们则更期待绩效的反馈能帮助他们进一步提升个人能力,实现职业发展。没有实质内容的反馈对于此类员工而言堪比鸡肋,味同嚼蜡。
显然,员工是带着需求来接受你的反馈的。作为直接上级如果能够有针对性地满足员工的这些需求,那么这样的反馈基本上是成功的,从某种意义上说,这或许才是最大的技巧。
    掌握一个核心,恪守四项原则
    在认清了绩效反馈的目的及员工的典型期望后,还需掌握一个核心和四项基本原则。
一个核心:内容为本,言之有物。一提如何进行绩效反馈,很多人的第一反应是:反馈要讲究技巧。勿庸置疑,绩效反馈的技巧不足可能是构成沟通障碍的因素之一,但技巧的提升只能消除障碍,却无法确保实现绩效反馈所要达到的真正目的。绩效反馈必须回归本原,从内容做起。上级主管在进行绩效反馈之前,首要考虑的应当是自身对员工的绩效状况是否足够了解,评价结果是否全面客观,是否能为员工的绩效改进提供有价值的指导意见。正所谓“隔靴搔痒赞何益,入木三分骂亦精”,无论是鼓励还是建议,都必须根植于“心”,必须言之有物,说到“点子”上。
    四项原则:真诚、客观、具体、建设性。
    真诚是基础,是前提,不必过于谦逊,也不可夸大其辞。要让员工真实地感受到你确实是满意于他的表现,你的表扬出于你的真情流露,不是“套近乎”、扯关系。只有心与心的交流才会对员工真正有所触动,也只有发自真心的表扬才可能成为员工前进路上的不竭动力。
    关于客观,在进行绩效反馈之前,主管人员有必要认真思考一下这个问题:影响员工绩效的因素究竟是什么?绩效不良是否真的为员工个人懈怠或差错所致?其实,影响员工绩效的因素主要有两个方面:一是个人因素,如知识、技能、经验、思维、敬业度、承诺度等;二是系统因素,即指那些员工个人不能控制的因素,如工作流程不合理、资源匹配不足、沟通协调不畅、主管严重的官僚主义等等。如果把一个原本优秀的员工放到一个病态的系统环境中,恐怕也很难产生出好的绩效。现实的情况是:此类系统因素常常为管理者所忽略了,甚至是有选择性地“屏蔽”了。但员工有能力洞察到这些,也会在心里记住这些,并很有可能在绩效沟通的过程中提出来。如果主管人员对此缺乏预见性并有所准备,那么绩效反馈很可能会演变成无休止的争论。
    说到具体,对员工的评价,无论表扬还是鞭策,要尽可能避免笼统、大而化之的泛泛之言。例如,员工加了一夜的班,完成了一份近乎完美的计划书。之后你这样对员工说:“你的计划书结构完整、逻辑清晰、数据翔实、论证充分,在办公会上得到了领导们的一致认可;另外,当大家得知你为了完成这份计划书加了整整一夜的班,对你的敬业精神更是大加赞赏。”显然,这样的溢美要比诸如“加班辛苦了,表现很好”之类的泛泛之言更能激发员工的斗志。
    还有就是反馈意见要具有建设性,正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了领导的期望,得到了领导的认可,以此强化员工的积极行为,使之在今后的工作中继续发扬,表现出更优秀的业绩;反面的反馈则要给员工提出建设性的改进意见,以帮助员工获得改善与提高。
    总之,坦诚开放的绩效反馈有利于促进评价双方建立良性的合作关系,营造和谐的沟通氛围,同时也对管理者的管理意识、管理能力及管理风格提出了更高的要求。关注绩效反馈,突破绩效瓶颈,这不仅仅是管理者必须直面的问题,也是应该承担的责任,更是有效提升组织绩效的必由之路!