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绩效管理为什么没有效果
合伙人  刘慧   《中国房地产报》   201101
    绩效管理作为推动企业高效发展的手段,成为中小型房地产公司追捧的管理手段之一。最终结果呢?绩效考核体系的确是很完善了,但是很多企业最终却未能推行,更加不要说是推动企业发展了,这是为什么呢?
  一、自己不动手,完全照搬照用。很多房地产公司将咨询公司制定的考核指标及考核指标值照搬照用,即使是在考核实施过程当中发现问题也不及时去进行调整,几个月之后发现考核结果与工作实际相差甚远,绩效考核工作最终也落下帷幕。其实管理咨询公司在制定绩效体系时,主要是给房地产公司在绩效考核管理、绩效考核指标及指标值等方面进行示范。在考核运行时,房地产公司需要根据咨询公司的示范,结合当前公司、部门和各岗位的工作重点和工作要求,确定最终的考核指标,并根据公司的经营计划要求,确定相应的指标值。每一次考核结束之后,各房地产公司还都需要根据考核的结果对绩效考核管理过程重新进行审视,并有针对性地对下一次绩效考核进行调整,只有通过不断地审视和调整,绩效考核管理才能最终合理、有效。
  二、公司的项目进度计划制定能力不足。公司很多的关键指标与公司的项目进度计划是密切相关的,项目进度计划是绩效考核指标值的基础之一。房地产公司的项目进度是绩效考核的关键,无论是前期的手续、项目规划设计、工程管理、销售还是采购、人员的招聘都与项目进度紧密相连,而中小型房地产公司的项目进度常常滞后,直接影响了考核指标值的准确性。仔细分析房地产公司的项目进度,我们能够发现很多房地产公司为了追求高效、追求规模扩大,将项目进度时间进行真空压缩,完全没有考虑人员、手续、政策和环境等方面的因素,项目完成时间节点一改再改,公司的项目时间节点如同一纸空文,相应的考核指标值也形同虚设,这样的考核指标值对各部门、员工的工作没有任何目标指导作用和推动作用。
  三、负责绩效考核的人员不够专业。绩效考核管理是一项比较专业的工作,不仅要对公司的业务有了解,而且需要对人力资源管理知识非常熟悉。很多房地产公司的人力资源人员都是半途出家,在与咨询公司接触之后对绩效考核管理才有比较全面的认识。尚未真正实操过绩效考核的人员在绩效考核推行的过程当中难免遇到很多问题:考核指标值过高或者过低、有的工作没有在考核指标中出现、考核指标的数据没法统计等,一旦处理不当就会让员工对绩效考核结果产生质疑,就容易遭到公司员工的反对,在众口铄金之后,绩效考核体系也最终被推翻。
  四、绩效考核管理的氛围没有建立。因为绩效考核的结果与员工的收入是紧密相关的,所以很多员工都认为绩效考核就是扣员工奖金的工具,于是很多员工对绩效考核管理抱有抵触心理。公司需要将绩效考核有奖有罚、指导员工工作、推进公司目标完成等关键性的作用进行宣传贯彻,同时按照绩效考核的结果对员工进行奖罚,让绩效考核管理能够被广大员工所理解、接受。
  五、绩效考核管理只当是人力资源部门的事情。各个部门在在进行绩效考核管理时往往都是进行一些应付的工作,他们将绩效考核过程中的工作辅导、绩效考核业绩评价、上下级的工作面谈等关键步骤认为是人力资源部门的事情。最终使得绩效考核管理工作最终沦落为得到员工工作结果的一个方法,绩效考核管理失去了它真正的价值。