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成长、授权、学习
合伙人  王山   《店长》   201101
    你痛苦的时候就是你开始成长的时候——要学会做你不擅长做的事
  每个人都有倾向于做自己熟悉的事情的习惯,一方面是出于对新事物的恐惧,更多的则是懒惰的心态在作怪。
店长,特别是大店店长,往往是从理货线或收银线被提拔上来的,于是理货出身的店长不太熟悉收银,而收银线出身的店长又不太熟悉理货。这时候,店长要做的就是迈出一步,做自己不擅长的事情,多到自己不熟悉的部门去巡场。
    原因很简单,熟悉的部门都在你的控制范围内,一两眼就看出问题所在;而不熟悉的部门,你则需要更多地时间学习。
    一个反面例子,当时我手下有个店长,是从基层员工提拔上来的。他有个特长,字写得非常漂亮,特别是POP书写,在当时的公司是数一数二,在做基层员工的时候,店内大大小小的POP都是他包了。可能也由于这一特长,他容易得到上司的赏识,升职也比其他同时入职的同事要快。
    但他做了店长后,还是很喜欢写POP,因为人在干自己最擅长的事情时是最有成就感的。每到需要写POP的时候,他就把办公室的门一关,写他的POP。他不知道自己的角色已经发生了转换,做了店长,有很多管理工作需要他去做,擅长的事情可以安排下属去做,而不熟悉的事情,才需要你花更多地时间去学习。
    你不是一个人在战斗——全面管理开始从授权开始
    店长,是总部政策在门店的执行者,一个店,麻雀虽小,五脏俱全。商品部门的调价要求,店面陈列要求,甚至劳动部门对用工制度的检查……店长都会碰到,所谓千斤重担一肩挑。这时候,最容易出现的现象是忙、乱,并且结果还不让上级满意。
    懂得如何授权,是解决这个问题的根本办法。所谓授权,不是将本来应该由自己干的事情交给别人,而是把可以由别人干的事情交给别人,这样才能使自己有精力去干真正应该由自己干的事情。
    但在实际工作中,部分店长不是对下属的能力不放心,就是怕自己的地位被取代,更多时候,是分析不出哪些工作是可以分配给下属去做的。方法其实很简单,除了财务控制、人员绩效考核、计划制定等核心工作外,其余的都可以授权给你的下属去做。不要担心授权后你的权力会被削弱,相反你会成为权力的中心,且有你这样的领导,下属也会成长得更快。
    眼睛向外的店长才是一个懂经营店长——关注你的营商环境
    业绩代表一切,业绩好的门店,往往被营运部领导们视为“生产线”,被公司领导的关注度也会上升。新上任的店长往往会向总部申请一些促销,或跟采购要一些特价,搞个活动,烧上几把火,先把眼球吸引过来,这也无可厚非。
    但零售是一个植物性的行业,开一个店就是种了一棵树,希望它根深叶茂,就必须精耕细作。作为一个店长,眼光必须向外,在将日常工作通过授权等方式安排出去后,就要花更多时间关注自己的营商环境:我周围的竞争对手有哪些?我们和他们比,优势劣势在哪里?我周围有哪些小区、学校、单位,他们的购物选择在哪里?为什么?我能在这方面做什么?
弄清楚这些后,再针对性地改善你的门店、服务你的顾客。
  记住,零售就是,跟对手做顾客的争夺,积小胜为大胜,和你的对手比细节、比耐心,你没有必要让你的顾客大喜过望,但要让你的顾客长久地不失望!
    让你更自信的方法——学习财务知识
    财务知识对于“非财”人员来讲,一系列冰冷的数字确实有点让人望而生畏。但对于店长来讲,实际上真正用得最多的,不外乎是损益表和费用表。损益表其实就是在做减法,把成本和各种费用从你的销售收入中扣除,就是你的毛利和纯利;费用表不外乎是你门店所产生的所有费用的总和。
    说得绝对一些,财务人员所用到的数学知识,不外乎是加减乘除,连初中的开根号都用不上,实在不用犯难。克服了这样的心里障碍,店长就能更清楚地了解你自己工作的成绩单。对财务报表清楚了,你就能从中找出你管理上可能的提升点,是电费高了?还是损耗没有控制好?需要增加设备时候就会考虑到投入与产出,你就不会只停留在一些琐碎的事情上了。
一家门店,其实就是一家公司的缩影。公司总经理管的是公司的人、财、物,商品的进、销、存;店长管的是门店的人、财、物,商品的进、销、存。
     从职业生涯的角度看,店长更有机会成为公司的业务领导,因为他们在门店时已经演练了不少经营管理的手段,许多老总也是这样成长上来的。如果你是店长,那么,恭喜你!你占据了一个有前途的职位,一个成长为总经理的机会。