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EVA观点介绍
合伙人  殷明德   《中海油新闻中心》   201012
    石油石化企业的业务运作具有产业链最长(从勘探、开采、炼化、中间品到终端消费品)、业务范围最广(从消费能源、农用化肥、日化产品到医药)、上下游产品结构布局失衡(上游产品供不应求而下游产品供应过剩)、为增加供应能力的设备投资规模巨大、产品(尤其是上游产品)的价格形成机制十分复杂、油气资源供给增加或国外引进的方式多样的特点。更为重要的是,从能源角度来看,石油石化属国家战略性资源行业,在当前国家油气资源严重缺乏的形势下,更加突显其战略、经营对国民经济的极端重要性。
    对于石油石化企业来说,在以EVA为核心指标的新业绩考核体系下,需要在引进海外油气资源的过程中, 更多地采用“技术换石油”和“市场换石油”的方式。因为这些方式可以大幅度节约资本支出、减少资本成本的负担,并且在基本不影响利润和规模增长的前提下提高EVA。在研究支出与战略性资源(油气资源即属战略性质)的勘探方面,可加大支出与投入的力度,因为有资本化的会计调整,虽然减少了利润,但不影响EVA的指标,而且在今后的经营期间里,这些投入可以通过产品附加值的提高和油气资源供给的增加而获取更多的盈利(利润)和价值(EVA)。此外,对于中下游产品, 可以通过处置、外包、以经营租赁方式(不作为资本)去压缩非主营或非经常性业务、处置低效益资产,从而将回收或节省的资源更多地用于主营或核心业务。
    由于利润与EVA双重财务考核指标的并行共存,石油石化企业在进行经营决策时,必须考虑:该决策究竟对利润与EVA谁更有利,或是否两个指标都能同时、同程度增加,以致企业负责人的业绩得分能够最大化,激励性薪酬也能最大化。这往往是经营决策过程中一个带普遍性的难题。
    石油石化这类资源与资本密集型央企应当如何调整自身的战略和运作方式?我认为有以下几条路径:通过加大研究投入,促进商业模式创新;以劳动密集方式“摊薄”非核心资产的使用;充分利用富裕资产或闲置生产能力;建立企业与资本市场的有效通道、构建上规模、高效率的资本运作平台;另外建立价值评价与战略综合评价体系,这对于资源与资本密集型央企保持在价值管理时代的优势至关重要,是以上价值提升目标实现的保证。