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会诊前门商业街与SOHO中国模式
合伙人  张凤仙   《中国房地产报》   201102
    2007年,SOHO中国获得前门大街的开发权。近四年过去了,如今的前门大街却依然门面冷清、人气低迷,繁华不再,企业在这个项目上也陷入困境,原因是什么?
  商业模式不清的后果
  中国房地产报:前门商业街是SOHO中国的自持项目之一,但项目开发到现在,前门大街却仍然人气低迷,商户零落,原因是什么?
  北大纵横管理咨询集团房地产中心合伙人张凤仙:世界各地商业街区多为自发生成,街道不一定宽,路也不一定广,当年北京秀水街、上海城隍庙、深圳东门都是这样发展起来的。
而政府或开发商人为建一个市场,如果定位不太鲜明的话,市场常常是很难火起来的。
  目前前门大街人气低迷、商户零落,SOHO中国要自问一下,前门大街项目商业定位和商业策划是否下足了功夫?是商业街还是旅游商业街?如果是商业街?客户定位是什么样的,招商定位又是怎样的?如果是旅游商业街,还需要增加哪些元素?这里与周边的商圈是什么关系?通过自问找到问题的根源和主要方面才好改善。
  
  自发商业街区vs.开发商业街区
    
  中国房地产报:房地产开发企业在进行旧街区改造项目时,应注意哪些问题?完善哪些问题?
  张凤仙:房地产企业在进行旧街区改造项目时,应注意公共利益界定的争议与共识,注意保留文化内涵。战略上科学规划,旧城改造将其开发后功能转向公共性的商业文化活动,最大限度地发掘地段的潜在价值,严格选择引入的项目,有导向性地挑选客户,并不单纯追求入住率,从而确保有一个好的开端、好的氛围和好的定位,也保证了今后的长期健康发展。塑造项目品质感,提升产品品质和价值,形成一个新的房地产开发热点区域。塑造全新的生活形态,引进新的生活形态,利用邻近地段优势,吸引和培育如设计、展示、文物、艺术品拍卖、书店、演艺、娱乐等各种文化商业,并特别注重其小型化、多样性、高品位和商业性。老建筑的历史感和新生活形态的文化品位相结合,使得项目很有新意。
  散售不算商业地产?
  中国房地产报:业内评价SOHO中国商业地产是“三无模式”,无主题、无主力店、无商业管理,也有人认为散售商业模式不属于商业地产范畴,你如何评价?
  张凤仙:从房地产价值链过程来看,商业地产作为特殊的不动产产品,在交付客户后,产品需有增值空间,这就要靠运营来实现其价值。商业地产的价值链环节为:项目策划—产品定位—设计—采购招标—工程建设—销售(或出租)—商业运营—物业服务。其中商业运营是商业地产的显著特征,也是商业地产价值增值的重要组成。建筑产品销售给客户后,终端客户仍需通过商业运营来实现购买或租用产品的价值,让投资增值。所以,商业地产不仅仅是通过做产品获得收益,而且更重要的是通过服务(运营及管理)获得收益。
  严格意义上讲,只建设不运营不算是商业地产经营模式。国内一线城市很多房企属下商业地产项目,或是自营,或是委托专业公司经营。即使出售的产品,在前期策划阶段,也有明确的商业运营整体考虑和物业服务规划,并从头到尾一以贯之。
  SOHO中国之所以在前期获得较好的销售收益,主要得益于项目定位与产品设计和营销推广的成功。在项目定位上,潘石屹坚持在北京和上海最繁华地段建造高档产品,这些地段市场波动较小,市场兴旺时价格会大涨,市场低迷时贬值空间也小。在产品设计上,SOHO中国尤为注重创意性的设计。第三是注重销售。老潘亲自赴山西、内蒙古等地针对煤老板推销,这些业主对SOHO中国销售业绩贡献很大。再加上SOHO中国有庞大的销售队伍并实行高薪高压高灵活性的销售制度。这三个方面的成功使SOHO中国赚得盆满钵满,然而其运营价值链的不完整,只销售不管理使其埋下了隐患。如三里屯SOHO (论坛 新闻)、SOHO尚都、建外SOHO (论坛 新闻)的退租和物业管理纠纷。
 
  散售模式不再合时宜
  中国房地产报:对于SOHO系列项目,高价购买其产品的商户并没有从中获得预期利润,近年来不断传出商户“退租”甚至索赔事件,这与SOHO中国的散售模式有什么关系?
  张凤仙:SOHO中国历来坚持的商业模式即是开发商业物业,然后散售给中小投资者,并统一运营、统一管理,但由于散售散卖,SOHO中国“统一运营、统一管理”只能是一句空话。散售导致无法统一运营管理,曾有媒体报道SOHO尚都上演“空城计”,商户十有九亏。SOHO尚都这种室内商业不同于街铺底商,它客观上要求必须要统一运营管理,必须坚持有为而治,绝对不能无为而治。开发商将商铺散售之后,往往丧失了商铺的支配权,使得统一的定位、规划、招商、运营无法实现。
  SOHO中国的商业模式使“SOHO中国—小业主—商户”形成了利益链。从现有的模式来看,开发商对产业链下游利益严重透支。开发商往往将商铺以天价卖给小业主,小业主为了获得理想的投资回报,或者解决还贷的压力,必然对租金有非常高的期望值,而小业主的收益就是商户的成本,且是商户成本的大头。当商家面对外部惨淡的消费市场的时候,一方面收入上不来,另一方面成本高企,所以往往无法逃避关门的厄运。商户经营没有取得收益,会影响小业主的投资收益。当初小业主购买商铺时,销售人员推介年投资收益可达8%,买后四年下来投资收益却不足0.8%。小业主投资受损,自然会影响SOHO中国的品牌,这是逆向的不良影响。
  在这种情况下,开发商应主动承担起商业管理和物业服务的职能,组织商户建立“商户联盟”,实现商业资源信息共享、内部互助,物业管理费统收统交;组织小业主建立“业主公约”,对商铺资源进行再规划、运营管理及物业服务。只有让商户赚到钱,业主的租金收益才能有保证,业主的投资收益上来了,才能平息对开发商的不满意。
 
  虎头豹肚蛇尾
  中国房地产报:SOHO中国在商业地产领域采取住宅地产的快进快出的商业模式,这样的模式是否已经走到尽头?
  张凤仙:SOHO中国有点像瑞安地产,在前期资源的获取方式上,除了几个项目参与招拍挂外,通过收购城市黄金地段的项目或烂尾楼,将之改造成为精品高价出售。但在运营上,两者有明显的区别,瑞安旗下知名的上海新天地,从1999年开工建到全部建成历时近8年,全部只租不售,完全按瑞安自己的品位来经营。SOHO中国发展速度上却与住宅地产标杆万科一样,快速出售,快速收回资金。在这点上,潘石屹的做法不免让人称奇。
  SOHO中国的商业模式形象地说是虎头豹肚蛇尾,如果能从从业主价值的角度考虑,在售后运营及服务下足功夫做好功课,可更好地支持SOHO中国的发展。可以看到,建外SOHO长达两年的纠纷之后,潘石屹着手建立了自己的物业管理队伍。潘石屹表示,要对自己出售的项目负责,对得起SOHO中国的牌子。