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实现EVA与央企发展战略融合
合伙人  殷明德   《国企》   201102
    推行经济增加值考核(EVA)鼓励创新投入和资本节约,其优势在于通过扣减包含权益资本成本在内的全部资本成本, 促进资本的节约并减少企业发展的资源代价, 同时通过会计调整机制,使企业敢于在研发等方面投入, 以促进持续盈力能力与核心竞争力的提升。
 
本刊记者  吴杰
 
    2010年,被誉为央企EVA元年。是年,国务院国资委开始在中央企业全面推行经济增加值考核(EVA),开启了一个有别于传统注重规模和利润的大考时代。
    一年过去了,水落石现。经济增加值考核强化了企业价值创造导向,引导央企更加注重资本使用效率,做大做强主业,注重风险防控。在2010年12月28日召开的中央企业负责人经营业绩考核工作会议上,国务院国资委副主任黄淑和表示,据初步匡算,2010年中央企业实现经济增加值3000亿元左右,比去年成倍增长;预计净资产收益率和成本费用利润率比去年提高0.5个百分点左右。就经济增加值考核如何改善央企发展质量的问题,本刊记者专访了北大纵横管理咨询集团合伙人兼EVA咨询中心总经理殷明德。
    从EVA看央企的发展质量
    “从EVA看央企的发展质量,首先要认识到国资委推行的EVA考核大方向上完全正确,因为它结合了中国国情与国家战略,远远优越于纯粹以提升公司股价为目的的EVA西方经典理论。”
    殷明德表示,对EVA来说,指标数值所代表的股东价值表现固然重要,但更为关键的是关注EVA带动了企业经营﹑投资在哪些方面的改善和优化, 而这些改善和优化是否归因于或受到EVA测算及考核等方案的导向。如果EVA测算﹑考核与激励性薪酬方案缺乏与业务性质﹑经营方式相关的个性化或针对性,在许多情况下不仅不会改善企业发展质量,还可能对企业战略、运营产生负面作用。
    对于EVA,既要看数值大小,更要关心那些能够对EVA实施效果作出全面判断的客观评价指标。比如说, 在EVA考核实施一年或一个任期时, 闲置资产是否得到较大程度的处置, 资本的使用(支出)是否得到有效节约。 另一方面, EVA在促进风险较高的研究性支出(因为根据新会计准则, 开发支出已被要求资本化)﹑渠道与品牌建设﹑商业模式创新甚至资产重组等方面是否真正发挥了导向作用。在这一方面, 据殷明德介绍, 已在其近期主持的多间大型国企EVA咨询实践中初步应用了一组概括性及深度评价EVA在企业实施效果的客观指标。这些指标与企业EVA指标数值相结合, 可以较为完整﹑有信服力地判断和评价企业在股东价值创造﹑战略执行, 以及与EVA并行的综合经营业绩的客观效果。
    从EVA看央企的发展质量,还要认识到EVA相对于其他管理模式疗效较强, 但副作用也较明显的特点(与之相对应的是程式化﹑制度化且更多具有保健性质的企业风险管控形成鲜明对照),只有对企业进行深入的EVA适配度前期调研并在此基础作出诊断分析, 才能对症下药,使EVA发挥应有的作用。千万不要象迄今为止大多数西方国家企业那样, 任由EVA独立于企业战略﹑运营之外, 甚至不加分析地提出"以EVA为核心的企业战略﹑财务战略的制定"口号。EVA在中国企业的有效应用, 只有在国务院国资委的指导下,由央企集团公司承担EVA与企业发展战略相结合, 并且促使EVA在经营层面生根的责任。
    殷明德告诉记者:EVA与传统管理模式的融合(如将利润与EVA并行作为企业经营业绩的考核指标),需要对风险性研究、品牌建设、商业模式创新等支出如何有助于企业核心竞争力增强的内在机制有一个较为深入的认识和分析。例如EVA可以把这部分支出资本化,尽管这些支出仍然等额冲抵了利润,但因为在计算EVA指标时不将其作为当期费用, 在利润等额减少的情况下EVA指标的数值却不受影响或仅受少量的影响(或者只有一部分摊销额作为费用), 这样一来, 当EVA相当于利润享有较高的权重时, 企业负责人业绩考核得分就不会因为这些支出而受到明显的影响(从利润与EVA的综合考核得分来看, 利润减少对利润指标的负面影响就会由于EVA考核得分不会减少且EVA权重大于利润指标而使综合考核得分的减少较为有限), 相反, 由于加大了这些方面的支出, 增进了企业的持续盈利能力与核心竞争力, 综合比较之下, 对企业反而利大于弊, 同时也就大大增强了企业在这些领域支出的动因。如果不对以上情况进行深入﹑动态的分析, 不因此而设计综合考虑经营决策对利润与EVA指标的得分影响﹑上述支出项目对企业核心竞争力提升影响的个性化EVA方案, 就难以保证EVA促进企业发展质量改善的作用。
    通过EVA改善央企的发展质量
    2010年12月12日结束的中央经济工作会议确定了以加快转变经济发展方式为主线,鼓励创新投入和资本节约的EVA从根本上有利于企业转变经济发展方式。
    殷明德表示,EVA鼓励创新投入和资本节约,其优势在于通过会计调整机制,使企业敢于在研发等方面投入。在研发等领域的大量投入,不会影响EVA的数值,更不会影响企业利润。这就解决了靠传统财务手段和管理手段无法解决研发等支出相应减少企业利润的难题。
    更为重要的是, 注重产业结构调整、商业模式创新﹑在保证战略目标实现的前提下节约资本使用﹑优化而不是一味追求规模,EVA能够较其他管理模式更为有效地解决企业发展的高代价和低质量问题。
    一、增长代价。EVA通过扣减(权益)资本成本以解决企业增长代价的功效已广为人知。
    EVA能解决央企发展壮大与集中过程中高额的资源代价问题。一些央企不仅投入资源过多,还面临经营风险。为此,解决增长的代价问题,就要在资本节约,业务运作、商业模式创新、资产配置、并购整合这几个领域,由战略主导调整以前的管理模式和经营模式。
    二、增长质量。和美国等发达国家企业比较,我们缺乏定价权、战略性资源控制权、战略性信息的先占权和经营竞争性规则的制定权。
    如果定价权不在中国企业这边,中国企业永远只是加工厂。巨大的差距,迫使我们只有加紧追赶,提高企业增长质量。如果不通过鼓励研发来掌握定价权,仅仅靠拼规模解决不了实际问题。更重要的是,研发必须是自主创新的研发,如果仅仅等对方20年专利过期了,再靠仿制的方式实现技术升级,那么,我们永远也跟不上跨国巨头的步伐,更谈不上超越。
    三、结构调整。EVA鼓励专营主业、加强自主创新能力建设和创造差异化的产品和服务。与主业无关的、不太重要的业务,可以通过重组处理掉。借助EVA的资本化手段,不增加业绩负担,不影响企业利润,这样企业重组就有了动力。此外,引入EVA还有利于和资本市场沟通,争得投资者的理解和支持。
    结构调整的前提是特色。所谓结构,一是合理布局,二是分工更细,形成独特优势。只有独特性,才能有结构调整,否则都是小而全、大而全,即使靠行政手段搞拉郎配也解决不了问题。
    企业应该通过专营主业、自主创新、差异化的产品战略和成本战略形成优势,集中精力做优势业务的同时把不重要不擅长的业务剥离出去,因为自己不擅长的业务别的企业有可能就擅长。这样才能形成合理分工,产业结构才能形成。当然,这一切的前提就是在EVA的鼓励下投入大量资源进行大量开发性工作。
    破除认识上的误区
    记者在采访中了解到,国有企业在实施EVA过程中存在几个误区。
    误区一:国资委EVA考核办法必须个性化。
    事实上,我们不一定要求国资委搞个性化,国资委做EVA考核办法个性化是锦上添花,不做也没有失职。国资委是出资人代表,出的政策是否个性化不是原则性问题。EVA考核办法个性化的重任在于央企。
客观来说,国资委考核办法个性化成本高、难度大,因为国资委一方面不像企业那样直接参与生产经营、了解企业实际有限、精力也不够,另一方面也不能插手企业太细,还要保持权威性。
    因此,国资委的EVA考核指导办法应发挥类似宪法的作用,其他具体办法由央企自己定。国资委的行政运作规则和习惯通常也是希望中央企业和地方国资委百花齐放,最后再归纳总结经验。央企结合自己的实际,在国资委考核办法大框架下丰富考核办法,最终形成促进企业发展的个性化方案。对于央企所做的个性化方案,国资委可以发布咨询文件,提出调研方案的建立方法、客观依据和效果评价的方法。
    殷明德向记者作以上表述后接着说,有些央企对国资委有意见,认为《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》不好,其实是抓错了对象,责任不在国资委。那么,如何实现对央企考核的个性化?
    第一、关键在于层次。国资委这个层面可以做考核的个性化方案,但要有一个限度,不可能对100多家央企各有方案,这不太现实。考虑到实施的方便性和可操作性,国资委可以在制造业、服务业和工程三大类上做原则性方案。
    央企集团公司层面对二级企业也要按大类做,越往下个性化越强。央企做个性化方案时要考虑三个纬度:一是.企业所处行业。因为业务性质和运作模式决定了不同的方案。二是企业所处发展阶段。三是企业盈利水平。 
    第二、要做试点。让央企二级、三级经营性企业做深度试点,通过试点总结经验,把所有问题充分暴露,然后逐步调整推广。另外,考虑到试点的周期问题,国资委可以在不同企业逐步试点,不断修正后再加以推广。
    误区二、EVA是央企考核部门自己的事。
    这种误区表现为EVA在许多企业变成了考核部门的工作,背后深层原因是缺乏协同。其实,不应该由考核部门一家来搞EVA,应该是几个部门协同来做。值得注意的是,EVA还在一些企业变成了上半年对去年总结和薪酬激励兑现,以及当年目标测算的部署两项工作。其实,EVA并不只是这两件工作。EVA也不是考核部门考核一遍算个数,再到下面又分解一个数。
缺乏协同的EVA解决不了企业的经营问题,如同断臂再植,肌肉血管不协同,接上的胳膊还会坏掉。和经营考核的其他指标不协同,EVA对企业的导向,就可能不是企业所想要的最终结果。
    误区三、社会责任影响了央企EVA考核。
    一些企业会有现实的抱怨:央企承担了大量的社会责任,投入很多资源,又不能体现在业绩上,怎么办?一个简单的解决方法是央企就承担的社会责任,向国资委递交一个分析报告,如果国资委认同的话,将来可以在考核目标值上打个折扣。
企业有常规的社会责任,也有非常规的社会责任,如地震等自然灾害中投入大量资源,或者某些业务不能做,或者赔钱也要做,这些都会影响央企的业绩。根据以往情况,除了在既定的考核目标值上打折外,在原考核方案上还能有个特殊处理——加分。毕竟有些情况可以斟酌处理。当然,这里会有博弈,不过根据以往经验,最终可以达到基本合理的水平。
    实现战略导向的EVA
    “EVA第一层是考核,第二层是价值管理。价值管理应该关注经营、业务因素,关注EVA能否引导业务达成目标,通过考核把经营业务、战略带动起来。”
    殷明德指出,现在很多人有这种误区,按照西方经典理论,根据EVA来管企业,把方案制定以后,企业向方案靠拢,而不是EVA要和企业战略融合。这将彻底误导中国企业,把中国企业推向灾难的深渊。
    EVA方案要与企业发展战略导向相结合,并成为战略执行不可或缺、不可替代的工具。当然,EVA会对战略的制定有一定的影响,但这种影响不是前提性的,而是在战略制定过程中,考虑到EVA的因素,适当兼顾价值管理。这个关系一定要理顺,现在中国很多企业对于两者关系的认识是混乱的。正所谓巧妇难为无米之炊,米是战略,决定了业务领域和方向。巧妇是EVA,承担对米进行加工烹饪的职能。不结合中国企业的实际,盲目跟随西方教条,最终会把企业引入歧途。
    殷明德告诉记者:现在很多企业的EVA都是独立运行,脱离企业的经营和战略,仅作会计调整。如果企业只是照猫画虎,这样下去将来肯定会有很大危害。
    具体来说,企业实施EVA,如果因为方式方法导致经营、战略和EVA不协同,EVA指标和利润指标不协同,不会改善EVA所产生应有的效果。怎么解决?第一步是调研,第二步是制定的方案使经营决策符合经营、战略和EVA协同,EVA指标和利润指标协同。否则,就会产生两个结果:要么利润好,影响EVA的数据;要么EVA数据好,影响企业的规模、利润数据。
    我们要注意到,EVA从本性上来说是短期指标,因为会计核算、资本成本、估值和贴现率均以年度为单位计算。而企业战略不可能每年都变。大股东必然追求长期价值最大化。长期价值最大化必然和战略协同。在这种情况下,如果某年度EVA是负的,是可以容忍和允许的。因为战略在某种程度上就是牺牲,就是用时间换空间,即放大跨度,追求长期价值最大化。