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集团公司的薪酬管控
合伙人  王敏   《hr经理人》   201102
    案例:

    A公司是一家为商超提供快消品经销的商贸企业,历史可以追溯到上世纪50年代的供销社。在计划经济时期,由于生产效率不高、物资匮乏,国家执行统购统销政策,规定所有物资必须经过调配才可进入流通领域,供销社作为代替国家行使物资调配权的行政部门,掌握着物资的采购和分配大权,拥有较高的社会地位和资源,生意兴隆、人员兴旺。
    80年代改革开放以后,随着经济发展,社会生产能力提高,物资供应能力也逐步提升,国家放开物资供应,部分熟悉货源且具有长远眼光的供销社员工,纷纷另立门户,下海经商,与供销社开展竞争。由于供销社的垄断优势逐渐减低、消失,加上国有旧体制下呆板的管理机制、较慢的市场反应速度,不少供销社倒闭关门。为了生存,A公司开始第一次改革:将业务部门划分成若干各自独立的分公司,有独立的采购权、销售权、管理权,分公司负责人负责全过程管理,自行组建班子、自由搭配人员。总部对分公司按照利润中心进行管理,实行承包提成管理机制,每年分公司向总部缴纳规定的利润额,剩余部分全部由分公司进行管理分配,在薪酬管理上,发多少、如何发也由分公司确定。由于业务单位留有很大权力,充分调动了人员积极性,各分公司焕发活力,A公司成功转型。
    99年以后,国内商贸行业逐渐成熟,市场由原来绝对卖方市场,向买方市场转变,处于经销、批发环节的分销商处于供应链的中间两头受挤:零售终端实力逐步强大,大型零售连锁企业快速地跨行业、跨地区、跨所有制联合重组,以规模销量向产品源头寻求合作;而生产厂家为节约流转费用、简化物流层次、也将对相对配送中心直接供货,加上WTO后外资通过多种形式向国内批发市场渗透,更使得市场竞争更为激烈,加速厂家直营速度、国内连锁加速整合。在残酷的市场竞争环境下,有规模、有整体实力的分销商才能增加与厂商、零售终端谈判筹码。而这时,A公司管理中的一些弊病逐渐显现出来:“承包机制”下鼓励了个人能力最大化,但是限制了公司整体能力的最大化,当公司需要整合整体资源、能力行动时,面临诸侯割据、行政指令无效。同时,由于业务不均衡性、内部竞争性,导致各分公司人员同类岗位收入差距大,比如同样是业务内勤人员,有的年收入2-3万,有的到10万、20万,也不利于公司开展人力资源管理。因此A公司开展了第二次改革,各分公司按照品类进行划分、整合,建立以目标责任制为核心的中央集权体系,加强对各业务单位的管理。在薪酬上,总部加强了对各分公司的薪酬总额控制,以历史平均薪酬总额结合业绩的增长情况进行核算、根据业绩发放;其次,总部加强了对分公司负责人的薪酬管理,由总部人力资源统一核算、发放;此外,总部对二级部门内人员制定了薪酬指导线,核算和发放由各单位自行负责。通过此次改革,总部提高了对分公司的管控能力,增强了A公司整体的协调性,增强了公司在市场上的整体竞争力,由于总额控制和二级分配,又调动了二级单位的积极性。
    05年以后,随着业务规模扩大,人员增多,A公司需要更强的统一协调性应对国外竞争者、国内同行业佼佼者的竞争,建立“强总部”势在必行。对于集团公司的人力资源,需要建立有层次的员工梯队,选拔合适的人才到合适的岗位,提高人力资源利用效率。但是A公司负责人发现,由于员工薪酬由二级单位发放,虽然有薪酬指导线,但由于薪酬总额的基数、业绩差异性,加上业务单位与职能单位薪酬核算方法不同,导致业务部门之间、业务部门与职能部门之间相同岗位价值的员工薪酬差异很大。特别是,当集团公司从分公司调动员工时,出现岗位晋升但薪酬降低的不合理现象。为了提高人均业绩,分公司不愿意多招人、招层次高的人,虽然员工奖金提高,但是不利于公司员工队伍的培养。此外,各单位员工薪酬虽然有薪酬指导线,但是受到单位业绩、管理者风格的影响,同级别员工薪酬差异非常大,不利于公司整体管理。因此公司做了第三次改革,首先按照岗位价值确定员工薪酬标准,根据部门人员结构、薪酬标准、业绩确定分公司的薪酬总额,员工薪酬与部门业绩、个人业绩挂钩。改革后,A公司不仅提高了人力资源的利用效率,同时对于员工梯队的培养也有了方向。
 
    案例解读:
 
    薪酬管理是集团管控的重要手段,核心包括子公司的薪酬总额和子公司关键岗位的薪酬,从松到紧一般有三种模式。根据案例,使用何种薪酬控制手段,与集团的发展阶段、市场环境、企业管理模式、集团负责人管理风格有关。
    薪酬控制最松的模式是由子公司向集团公司交规定的盈利或费用,其余全部自由支配,集团公司对分配多少、如何分配不进行管理,这种模式适用于集团公司管理能力弱,或市场环境恶劣,需要化整为零通过游击战保存生命,如同A公司通过第一次改革,保留住了公司品牌。这样做的好处是,集团公司管理较为简单,对于子公司负责人能力要求较高,由于自负盈亏,子公司会自动地控制人员编制和人均劳效,充分调动子公司的积极性。但是这种模式的缺点是子公司之间协同性较差,集团公司对子公司控制力非常弱,难以发挥集团整体力量。此外,也会出现子公司互相拆台、内耗的不利情况。
    薪酬控制稍紧的模式是:集团公司对子公司的薪酬进行总额控制,同时对子公司负责人薪酬进行管理,子公司薪酬通过二次分配方式发放。这种模式比较适合于当集团规模开始变大,需要通过整合集团资源进行提高竞争力,但是各业务差异性较大,集团管控能力还不够强,如A公司所做的第二次改革。这样做的好处是,集团公司对子公司既加强了管控,又对二级单位留有一定余地,调动子公司人员的积极性。这种模式的缺点是,子公司之间的协同性虽然有一定程度的提高,但是集团整体资源仍没有得到最大利用,当子公司业务有一定相似性且处于同一地域时,不利于员工内部交流和学习。
    薪酬控制最紧的模式是集团公司不仅控制子公司的薪酬总额,还控制子公司人员(特别是关键岗位人员)的薪酬标准,并对子公司内部分配方式进行监控。这种模式适用于集团公司有较强的管控能力,公司在人力资源上需要统筹安排。比如A公司第三次改革,这种模式的优点是由于集团公司对子公司的管控力度较强,有利于减少因二次分配带来的不公平现象,同时加强子公司之间岗位(特别是关键岗位)的平衡性,有利于内部人员交流。缺点是对母公司人力资源管理能力要求较强,如果只是片面考虑平衡而忽略了各业务板块的特征,可能会带来新的不公平。
    事实上,集团公司采用什么样的薪酬管控模式还与领导人的管理风格有关。一般来说,民营企业在薪酬控制上喜欢采用较紧的管控模式;而国有背景的集团则喜欢采用较松的管控模式。此外,集团薪酬管控方式的变化也不仅仅是从松到紧,有的情况下也有可能是从紧到松,这些都会因市场环境、企业需要等因素决定。