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怎样实现中国特色的客户细分
合伙人  张凤仙   《中国房地产报》   201104
    中国房地产报:万科一度以普尔特为自己的标杆。您如何评价万科的客户细分模式?
  张凤仙:万科学习标杆普尔特,学得最到位的是客户细分模式。与其他房地产企业相比,拿地不是万科的优势,客户细分模式并由此演进的精细化运营和产品品类却有助于万科成为国内房地产企业持续的领跑者和全球最大的房地产开发商。万科也因此成为国内房地产企业中,第一家用完整、系统性的方式去做企业产品架构研究的开发商。王石曾说道:“万科现在的产品线不再以高、中、低端来分类,而是遵循一种生命周期的客户分类法。概括地说,就是从‘蚂蚁工房’到‘活跃长者’。”郁亮在一次聚会时也讲到,万科现在都有适合刚参加工作的毕业生居住的19平方米居住功能一应俱全的房子。
  万科的成功在于把握住了中国经济、社会的演进方向:城市化进程中,中国社会的未来主导力量将是新兴中产阶级。因此,国内房地产企业未来的增长,也必须建立在中国社会经济变迁结构基础上,对客户价值把握更加精细化。标杆管理的真谛绝不是改头换面成为别人,成为像标杆一样的企业,再怎样学习,万科还是万科,永远不能成为普尔特。标杆管理的真谛在于如何成就最好的自己,在于立足于自己的实际情况和未来追求,有针对性地提升自己某些方面的能力。
  
  中国房地产报:中国的开发商在客户细分方面与普尔特模式有哪些差距?
  张凤仙:普尔特的运营流程是以客户细分为起点的,是真正的以客户为导向,而国内企业的运营流程受到土地获取方面的很大制约,实际上带有深深的产品导向痕迹。普尔特标准化、产业化的背后是比较成熟的产业链环境,普尔特可以通过并购和战略结盟来获得新的竞争优势。国内房地产企业在未来存在很大一个挑战,就是如何在变化的环境中通过并购、合作或结盟来获得更大的发展。
  从企业成长周期来看,国内房地产企业近80%还处在规范期之下,除了万科较好地学到普尔特的客户细分模式之外,国内其他的开发商还有一定的差距。其客户定位和相应的产品品类还是比较粗放,大多数开发商对客户的定位仍基本上依靠职业和支付能力等物理因素来确定房屋的高、中、低档产品。有些有突出绿色或智能化概念,但在价值取向上,仍是产品定位而非客户定位。
  
  中国房地产报:中国的开发商进行客户细分的难点有哪些?
  张凤仙:一是国内房地产市场发展不均衡的环境,导致开发商没有动力去做客户细分,仍基本以产品导向为主。开发商在不同地域的拿地及融资方式不尽相同,资金压力使得大多数开发商未必能静下心来研究客户,多数的开发商的项目论证和产品定位都做得粗略,还未有意识地建立市场研究和客户研究机制,主要仍靠政府的关系以及老板的营商直觉。二是客户价值把握不足。开发商缺乏各类客户价值对企业贡献的统计细分,并从中发现客户需求的规律。房屋用途的不清晰,使得不便于统计实际客户对企业的价值回报,不能有效地反馈于房地产开发前端的策划工作。从开发商内部管理水平来看,知识管理还未做到位。三是对未来形势把握不足。中国社会在不久的将来即将步入老龄化社会,从客户生命周期来看,老年地产将是中国房地产的一大块市场。目前虽然有房地产开发商开始关注老年地产,但纵览全国,老年地产市场还只是零零星星的零敲碎打,还未形成模式。
  
  中国房地产报:普尔特在培育客户忠诚度方面的一系列举措对中国的开发商有哪些启示?
  张凤仙:首先是确立价值定位。普尔特公司通过广泛而精准的价值定位来实现对客户的“关注终身,全程相伴”。这背后是建立在美国成熟阶层结构之上的客户生命周期管理,把握住了客户未来的变化趋势。国内房地产企业能够确立这一点,才能在急速变革的中国社会中把握客户价值。
  其次是做客户价值的精细化。对不同客户一定要真正做到区别对待。普尔特虽然实行“通吃”战略,但它抓住了一个重点,即活跃老年人群体。而且在不同的区域,它会根据严格的市场调查推出针对性的产品。
  最后,客户细分必须能够为运营流程提供指导。任何客户细分的结论,如果不能帮助改善运营流程以提供更好的产品和服务满足客户价值,就没有任何意义。