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五大内涵谋长远
合伙人  孙连才   《中国石油石化》   201107
战略管理会计是管理层为谋求企业长远的、持续竞争优势的能力,整合营销、财会、生产等部门,以分析研究企业、顾客和竞争对手所组成的“战略三角”为核心,及时向企业管理者提供多样化的内外部信息,帮助管理层做出战略决策,实现企业战略目标。
从战略管理会计的发展过程和特点来看,战略管理会计的体系内容应是围绕战略管理展开的,主要包括以下几个内容:
制定战略管理目标
战略管理会计首先要协助企业管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次:公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标;竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场上竞争的目标问题;职能战略目标所要明确的是在实施竞争战略过程中,公司各个职能部门应该发挥什么作用,达到什么目标。战略管理会计要从企业外部与内部收集各种信息,提出各种可行的战略目标,供企业管理者选择。
战略管理会计信息系统
战略管理会计信息系统指收集、加工和提供战略管理信息资料的技术和方法体系。企业建立有效的战略管理会计信息系统对其进行战略管理意义重大。
战略管理会计作为战略管理的决策支持系统,面对的是复杂多变的外部环境和大量半结构化、非结构化的战略决策问题,因而它所需要的信息来源、数量、特征和加工处理都与传统管理会计有着明显的不同,需要重新对原有的管理会计信息系统进行设计和改进。
战略管理会计信息系统的设计必须符合以下要求:(l)有助于战略决策;(2)能消除信息沟通隔阂,提高决策用户参与程度;(3)及时提供与特定战略决策相关的信息;(4)应变能力强。
战略管理会计信息系统所提供的信息一般具有以下特点:第一,提供财务信息,但更注重提供非财务信息,如产品质量、信誉、送货和售后服务、市场需求量、市场占有率、客户满意程度、交货期、产品青睐度等。因为这些非财务信息在当今激烈竞争的环境中已成为企业成功的关键因素,可以帮助企业制定正确的战略决策;第二,强调相对指标的重要性,尤其是相对价格、相对成本、相对现金流量、相对市场份额等;第三,注重提供与企业战略相关的前瞻性预测信息,特别是反映实际成本、业务量、价格、现金流量和企业总资源的需求等方面趋势的信息;第四,以外部信息为重点。
与丰富多彩的战略性信息内容相适应,战略管理会计的信息披露方式也具有较大的灵活性。
战略成本管理
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想,实现战略意义上的功能扩展,便形成了战略成本管理。在战略思想指导下,战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩,可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于企业战略的开发和实施,实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环,成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间,与影响战略的相关要素结合在一起,通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。战略成本管理与传统成本管理相比存在很大区别。
战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素,运用价值链分析工具,明确成本管理在企业战略中的功能定位。战略成本管理的基本范围是对整个经济寿命周期成本的管理,且管理的重点在前期阶段(即开发、设计、投入阶段)和后期的售后服务阶段。战略成本管理是全员、全面、全过程的统一,是技术与经济的统一。
战略性投资决策
传统的管理会计采用项目的净现值或内部收益率作为评价投资项目是否可行的标准,如项目的净现值大于零,或者项目的内部收益率大于或等于企业的加权平均资本成本时,项目即为可行,但是战略管理会计认为这种方法存在如下问题:
首先,与项目有关的成本或收益难以界定。传统管理会计成本或收益是可以量化的并且可以用货币表示。但战略管理会计的观点认为有些成本或收益是不能量化的或者不能用货币表示的。战略管理会计将成本和收益分为三类:(1)可以直接用货币表示的;(2)可以换算为货币表示的;(3)不能够用货币表示的。因此只将第一部分计算在内是不全面的。
其次,传统管理会计没有考虑某个项目的接受与否是否与公司的整体战略相吻合。例如一公司应客户要求,为了短期效益生产了一批质量较低的产品,尽管接受这个订单在经济上是可行的,但却可能影响公司在顾客心目中注重质量的形象,从而降低企业的竞争优势。这实际上也是接受该项目的一种成本,只是这种成本不能货币化或量化。
再次,传统管理会计没有充分考虑风险在项目执行中的影响。在项目的执行过程中存在各种风险,尽管在使用净现值法时,有人认为应将市场风险考虑在内,但这种风险不只在市场环节出现,而是贯穿项目执行的全过程,传统的方法显然考虑得不够全面。
按照战略管理会计的要求投资评价可以采用一种新方法——战略投资评价矩阵,这种方法克服了传统管理会计的不足,它将项目执行过程中的风险和项目对公司总体战略的影响充分考虑在内。
战略性业绩评价
战略业绩评价是战略管理会计的重要组成部分。从战略管理的角度看,业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化,并且有效地引导管理者的行为。处于高竞争、高科技的现代经营环境之中的管理人员越来越不满足于传统的业绩评价方法,将越来越多的非财务指标融入他们的业绩评价指标体系当中,用以考核那些使他们获得竞争优势的关键获胜因素,从而引出了战略业绩评价。
所谓战略业绩评价是指结合企业的战略,采用财务性与非财务性指标结合的方法来动态地衡量战略目标的完成程度,并提供及时反馈信息的过程。战略业绩指标应当具有以下基本特征:(l)全面体现企业的长远利益;(2)集中反映与战略决策密切相关的内外部因素;(3)重视企业内部跨部门合作的特点;(4)综合运用不同层次的业绩指标;(5)充分利用企业内、外部的各种(货币的、非货币的)业绩指标;(6)业绩的可控性;(7)将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡,、它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,它既要比较战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。