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案例360度适用于医院管理吗
合伙人  熊浩   《中国卫生人才》   201107
案例背景 
院长杨峥在医院管理培训班上接触到了360度绩效考核法,在与同行的交流中他得知这种考核方法不仅能够全方位地考核员工,而且还能避免单纯由上级考核所引发的矛盾。回到医院后,他便让人力资源部主任王峰制定相应的考核系统,并授权他年底在医院内部推广实施360度绩效考核法。
其实,王峰也意识到原有的考核方法存在缺陷,由上级对下级进行单向评分,人为因素等原因会导致医院员工的表现不能被真实地反映。凭借多年的工作经验,并且参考了众多资料,他很快就编制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度,被考核者的上级、同级、下级和服务的患者都会对他进行评分,经核算得出最后的考核结果,并与其年终奖金挂钩。
在每周一的例行会议上,人力资源部提出新的考核方案后,杨峥马上表态支持这个方案,医院各位领导也都表示了改革原有方案的必要性。看到大多数人都很支持考核方案的变革,王峰对顺利实施新方案充满了信心,并马上建议召集科室主任开专题会议,着手实施新的考核方案。“我的思路是,先由人力资源部针对中层管理人员进行培训,之后再由他们将360度绩效考核法的制度与设想和本部门员工进行沟通讲解。这么做是为了避免将制度仅仅停留在各个科室主任层面,让大多数员工明白变更考核方案的初衷,新的考核方案的特点与优势,会给员工产生哪些方面的影响……”王峰解释道。
这个建议也得到了杨峥的赞同,于是,王峰召集医院的科主任开会,并请杨峥出席。王峰首先对360度绩效考核法做了详细的介绍和说明,各个科主任都非常认真,把执行新方法的流程记了下来。随后,他又把自己讲解时演示用的PPT发给了各个科室,要求他们在一周内完成对本部门员工的培训。同时,提醒人力资源部人员列席,提供必要的解释说明。
“从开始的实施情况来看,这项工作进展得十分顺利。”在给杨峥汇报工作时,王峰振奋地说。“我个人也出席了一些科室的内部培训,从表面上看来,多数员工也理解和接受新的考核方案,这给了我非常大的信心。”
在实施的准备会上,王峰又做了一次讲解和演示,把操作步骤细致地做了分解。然而,这次让他没想到的是,一些科主任似听非听、似懂非懂地看着他。待到讲解完毕提问或提建议时,他们的回答却很含糊:有的说行,就这样吧,知道了;有的则说完全没搞懂……会议在一片混乱中结束了。
到了年初,王峰督促各科室完成对科内员工的考核,形成科室绩效后,开始讨论各个科室的真实绩效。但让他失望的是,回收的绩效考核结果与考核方案变革前的并没有明显差异。各个科室之间的打分都非常中庸,360度绩效考核法似乎成了民主评议的翻版。例如,院办对医务科的工作配合程度打分是4的话,医务科也是还之以4分,双方好似事前约定好一样。而员工的同级、上下级的评分也存在此类情况。这意味着,改变过去考核过程中存在人为因素的目的落空了。
更让王峰泄气的是,很多科室主任普遍抱怨360度绩效考核法大大增加了他们的管理工作量,所耗费的时间是之前的2倍甚至更多,这就给他们原本就近于超负荷的工作增加了不必要的负担。对此,杨峥也很是不满,为什么这种考核方法在别的医院很管用,在自家医院里却“失效”了呢?
面对这种情况,王峰纳闷不已。他可以肯定的是,360度绩效考核法本身是比较科学的,但是在执行过程中却出现了问题。“问题到底出在什么地方?360度绩效考核法还能推广吗?如果继续推广,下一步又该怎样做呢?”
 
专家点评:
 
在国有企业改革的大背景下,很多医院也打破原有的管理体制,进行了大胆的改革。由于医院的特殊性质和地位,人力资源体系改革一般是改革中的重点和难点,而在人力资源体系中,绩效管理则是重点中的重点。因为它不仅牵涉到分配制度的变革,也与晋升,培训等人力资源体系紧密结合,因此,做一个好的绩效管理,对人力资源管理有着重大的意义。
360考核又称全方位考核法,是绩效考核体系中较常用到的一种方法,最早被英特尔公司提出并运用,并在不断的实践中得到了验证,此方法的最明显优点是能够从多个角度来评价被考核者,以最大限度的保证考核的公平性。如在此案例中,被考核者的上级、同级、下级和服务的患者都会对他进行评分,以最大限度的减少主观误差,从而保证评价的公平性。然而,在360考核的过程中,往往有些企业抱怨考核过程中的各种问题,认为考核方案就不适合本企业了,对360考核提出了一些质疑。依笔者看来,这往往是对360考核的理解片面造成的,360考核的顺利实行需要考虑到以下几个方面:
考核理念的正确灌输:很多人对绩效考核的理念认识不清,认为考核就是用来发奖金,只要考核分数高了,奖金就高了,这就造成了人人想得高分,人人都打高分的现象。殊不知,考核只是一种手段而不是目的,考核的目的在于通过考核发现问题,改进问题。在改进中不断提升自己的水平,从而促进整体的发展。此案例中各部门之间相互打高分的情况正是因为对考核的目的和意义认识不清造成的,因此,前期对被考核人考核理念,考核体系,以及对医院发展的意义的教育是非常有必要的。
考核者与被考核者的正确定义:360考核是被考核者的上级、下级、同级的人对考核者来进行考核,一般来说,考核者要熟悉被考核者的工作性质和内容,如对医生的考核,除了上级、下级、同级的考核外,加入病人对医生的考核也是十分必要的;但是对于医院的行政部门和人员来说,加入病人对他们的考核就没那么必要了,因为病人跟他们没有直接的打交道,因此会影响考核的公正性。正确定义考核者和考核者的关系,是360考核成功的关键。
合理的考核要素选择:对于被考核者来说,工作性质的不一样,也决定了考核要素选择的不一样。如院办主要为行政性质的工作,因此侧重对态度类的考核,而医务科为技术性的部门,因此要侧重对业务水平的考核。正确的考核要素不仅能使考核结果公正,也能使被考核者的工作目标更加清晰,其工作的导向型也更强。
考核结果的多方位运用:考核结果的运用不仅仅在绩效奖金的发放上,还可以用于职务的升迁,培训,招聘等各个人力资源模块,甚至还可以与长期的激励挂钩。这种全方位的挂钩方式,能够更加引起员工的重视,也能起到更好的激励作用。
一定的信息化水平:在考核的过程中,往往会出现较大的数据处理,传统的数据处理方式会造成工作量增加,从而影响本职工作的效率,北大纵横管理咨询公司人力资源中心高级合伙人熊浩认为:在本案例中科室主任的抱怨并非个别现象,很多企业都有这样的困惑。运用信息化的系统能够使数据的处理过程简单化,在不影响本职工作的同时,也能保证处理结果的正确性,因此,信息化系统的建立也是非常必要的。