关于我们
关联业务
荣誉责任
学术贡献
文章发表
种业企业兼并整合的战略思量
合伙人  周详淇   《公司金融》   201109
在拥堵的车流中,我边啃煎饼边瞎琢磨,尽管近几年市政府采取了很多措施,包括不断修路、限号、买车摇号等,但北京的规划用老百姓的话来说就是摊煎饼,地盘越摊越大,堵车的问题依旧。从根源上来说,是对城市的规划缺乏长远的眼光和战略的高度,城市发展大是大矣,但距真正的国际化都市还有很大的差距。
城市的规划如此,企业的发展更需要有清晰的定位和明确的发展战略。
近年来,国际种业公司加快了在国内的布局,从美国种业巨头杜邦先锋、孟山都到先正达等纷纷采取合资和受让股权等方式进入中国,种业行业竞争日趋激烈,国内种业企业在竞争中处于明显的弱势。2011年4月份,国务院下发了《关于加快推进现代农作物种业发展的意见》,这标志着种业行业作为国家的基础性核心产业,已经得到了国家层面的重视,国内种业企业将进入一个兼并整合的战略转型期。
但是,兼并重组后,国内种业企业是否就能拥有与国际种业巨头抗衡的能力,就能解决目前国内种业企业竞争力偏弱的问题呢?
企业规模的扩大,并不代表竞争力的增强。国内种业企业如果只是通过兼并扩大了规模,而没有通过明确自身发展战略和采取相应的战略举措,从而迅速提升自身的核心竞争力,那么在未来与国外种业公司的竞争中,仍将处于劣势。因此,清晰和正确的发展战略是国内种业企业在选择兼并整合时应当重点问题,这也是能否在未来的竞争中占据优势的关键。
简单来说,企业的战略主要解决企业“在哪里?去哪里?和怎么去?”三个问题。
首先,通过对企业面临的外部环境和内部资源能力的分析,解决企业“在哪里”的问题。结合对种业企业价值链的分析,包括育种科研、品种推广、种子生产、加工、种子营销、技术服务和终端市场等各环节。通过分析,对企业自身要有清醒的认识,明确企业发展中面临的机会和威胁、企业的优势和劣势,以及在价值链的各个环节与国际化种业巨头之间存在的差距。
其次,要明确企业“去哪里”的问题。中国的企业有个特点,就是在规模扩大或者手里有点余钱后,不是想着怎样把主业做专、做精,而是选择走多元化的道路。就像摊煎饼一样,面粉还是那么多面粉,摊子铺的越大,本来不厚的家底,只会越来越薄,最终是什么产业也没做好。因此,国内种业公司必须在目前竞争能力较弱时,专注于自己的主业,对比国际化公司,围绕业务的核心价值链进行能力的提升。
最后,就是种业企业怎样赶上甚至超越国际化公司,实现发展的问题。通过与国际化公司的对比,分析企业在价值链各个环节上存在的问题和差距,寻找解决问题的关键战略举措,并努力创造适合公司自身发展的核心竞争力。例如种业巨头孟山都一直把业绩增长的基础放在种子的自主研发上,2008年投入的研发资金为9.8亿美元,占其年销售额的8.6%,相关资料显示,从2001年到2008年,孟山都研发投入年复合增长率为9%,而同期种子与转基因技术开发的毛利润复合年增长率达到24%。反观国内的种业企业,目前新品种大
多是买来的,自主研发的比例很少。
我国种业企业的发展和扩张必然要经历兼并整合的阶段,但更重要的是兼并整合后的发展问
题,只有在战略明确的基础上创造企业的核心竞争力才是解决问题的根本之道。