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中石油内控有成
合伙人  程山   《中国石油石化》   201110
第一篇:一切尽在掌控中
发展规模不断扩大,经营效益稳步提高,综合实力持续上升,在激烈的市场角逐中,中国石油勇立潮头,不偏航向,很大程度上得力于内控与风险管理这个“定盘星”的有效支撑。
        文∕本刊记者 张起花
喜悦金秋,云淡风轻。我国首个反映中国所有上市公司内部控制水平与风险管理能力的指数——“迪博•中国上市公司内部控制指数”正式发布。纵览新鲜出炉的内控指数综合排名100强,中国石油以990.94的成绩脱颖而出,高出排名第二的长江电力12.16个点,排名第三的工商银行15.03个点。
这样的排名意味着中国石油在内控体系建设、推进风险管理方面已经取得了显著成果,获得了业内普遍认可。迪博企业风险管理技术有限公司董事长胡为民表示:“中国石油建立的内部控制与风险管理体系有效地保证了其战略、经营、报告、合规及资产安全目标的实现。”
在波诡云谲的市场风浪中,对一个企业最大的考验是,既要在资源的有限性与问题的无限性之间寻求到一种平衡,又要在快速发展与平稳前行之间找到最佳契合点。虽然历经风吹浪打,但中国石油在激烈的市场竞争中经受住了这样的考验,所用的利器便是高效的内控与风险管理体系。中国石油为此付出了怎样的努力?这对其他石油石化企业有怎样的启示意义?带着问题,记者进行了深入采访。
                      
                       层层深化体系建设
追溯历史,不可否认,中国石油内控与风险管理工作的快速推进离不开美国一项法案的逼迫。2002年7月,美国出台《萨班斯-奥克斯利法案》,要求所有想在美国资本市场淘金的上市公司都必须建立内控制度并保证其有效运行,且须在发布的年度报告中对内控制度的设计有效性和运行有效性进行评估。
这样的要求看似对雄心勃勃走出国门,并在资本市场掀起几个巨浪的中国石油是当头一棒,但挑战背后恰恰是一次难得的契机。“开展内控管理体系建设正好和中国石油努力构建与跨国企业集团相适应的体制框架、运行机制,提升企业竞争力和管理水平的重大战略部署是一致的。”中国石油集团内控与风险管理部综合处处长韩革民表示。
内控管理贯穿于企业生产经营活动全过程,是一项覆盖面广,涉及领域多,专业性、综合性强,推进难度极大的系统工程。要搭建起这样一个体系,并让其高效运行,持续不断发挥出应有的效用不是件容易的事。组织框架搭建、制度规范制定、流程优化设计、监督及评估办法的创新等一项都不能少,但有了外力的推动,这项工作的进展无疑会更加迅速一些。
据韩革民介绍,在此项浩大的工程中,中国石油迈出的第一步是结合公司管理实际,建立健全内控管理的组织架构,形成了由决策层、管理层、管理部门、监督部门以及执行层构成的内控管理组织体系,并明确了各层次的机构及主要职责。在实际操作过程中,中国石油又坚持借鉴国际先进的管理经验,创造性地建立了中国石油内部控制管理体系框架,编制发布了《内部控制管理手册》,建立工作网络,完善内部控制管理的监督检查规范,由此形成比较完整、系统的内部控制管理运行体系。
经过不断的探索与尝试,中国石油的内控体系于2006年正式运行,并以零缺陷通过了内控体系运行有效性审计,成为当年在美上市的中国公司中最早通过《萨班斯—奥克斯利法案》的央企控股大型企业之一。在此之后,中国石油又按照“总体规划,分步实施”的原则,以源头治理和过程控制为核心,以风险防范为重点,完成了未上市企业内控体系建设,建立起覆盖整个集团公司的内控与风险管理体系,强化了全面风险管理理念。
对此,北大纵横管理咨询集团高级合伙人、石油化工咨询中心总经理程山评议说:“中国石油的内控管理工作之所以能取得比较明显的效果,就是因为这项基础工作做得比较扎实。在这项工作的开展中,领导高度重视,能给予人力、物力、财力的大力支持。同时,因为是基于美国萨奥法案的要求搭建起的内控与风险管理体系,起点比较高,相关的监督管理机制也比较健全,所以整体看来科学性、规范性和完整性都很强,值得其他企业学习。”
如此层层深入的内控体系构建工作虽然并没有给企业带来直观的经济效益,但它却像一个发动机一样,源源不断为企业健康发展生发出活力。据了解,中国石油旗下的大庆油田由于生产规模大、业务范围广,所以曾经饱受法人实体数量多,易引发经济案件和舞弊风险的困扰。后来以内控与风险管理工作的推进为突破口,集中开展以清理法人实体、清理挂靠企业、清算亏损单位账目,退出长期亏损业务为主要内容的“三清一退”工作,从源头上堵塞了管理漏洞,规避了管理风险。据统计,仅法人实体清理工作一项,就使法人实体数量从2004年初的897家减少到2010年的212家,清理了76.4%。
 “在内控体系建设与运行过程中,无论集团公司还是分公司,各级管理人员对内部控制的重要性、必要性认识不断提升,逐渐形成了凡事讲内控、自觉执行内控的意识。不少部门和单位的员工对内控工作从初始的不适应、有抵触,逐步转变为有需求、离不开。”中国石油多年从事内控工作的专职人员对此都深有感触。
一项新体系的运行,诸多新制度的实施,需要管理者和执行者观念的大转变,且需要一个过程,因为将约束变为一种习惯需要时间来适应和感知。但中国石油的确过了这个磨合期,而这个效果在其全面实施ERP系统建设的时候就已经非常明显了。据韩革民介绍,在此项工作的开展中,各级内控管理部门紧密配合,从工作程序建立和执行、风险控制矩阵制定、实施过程指导以及上线测试等方面全过程支持ERP系统建设,工作效率要高于预期。
                全面开展风险评估
一个企业的内控与风险管理通常被称为是企业稳健发展的“稳定器”。中航油、银广夏曾以惨痛的经验告诉我们,如果内控与风险管理有效,会成功推动企业迅速扩张,而失败将使企业蒙受重大损失,甚至破产。那么,在搭建起层层深化的内控与风险管理体系后,如何有效抵御企业经营管理中的各类风险,保证企业经营活动规范、安全、平稳运行?相关制度的建设,操作办法的创新就显得尤为重要。
胡为民评价说:“中国石油最值得称道的是围绕风险评估所开展的系列工作,这项工作使得中国石油将内控与风险管理很好地融合在一起,并前瞻性地将风险管理作为内控体系建设的核心。”
据韩革民介绍,为了做好这项工作,中国石油一方面参照了COSO企业风险管理框架和国际通行标准,借鉴国际大企业风险管理实践,专门研究建立了适合企业需求的风险评估方法论,明确了风险评估的内涵、程序和方法。另一方面,建立了公司层面重大风险评估报告机制。2008年以来,结合经营管理实际,中国石油组织开展了包括油气资源风险、健康安全环保风险、经济政策及监管风险、投资风险、海外政治动荡与政策变化风险、市场波动风险以及法律风险等重大风险的评估工作,最终统一了管控政策,明确了管控责任,完善了管控措施。
在此基础上,中国石油还开展了集团风险管理报告编制工作,自下而上地建立起企事业单位风险管理报告制度。该项工作不仅取得了切实成效,还受到了国资委的好评。
“风险评估工作制度化意味着中国石油已经建立起了内控与风险管理的常态机制,各项措施能更有效地贯彻执行下去。而且也能进一步提高公司各项业务的整体管控水平。”程山评议说。
渤海装备公司结合生产经营实际,通过开展经营风险监测评价,强化重大事项风险评估,有效指导生产经营就是一个很好的例子。2010年初,由于原材料价格上涨、产品销售价格持续走低,产品盈利空间不断压缩,后金融危机时代对石油装备制造企业的滞后影响开始显现。2010年一季度,渤海装备公司各项经营指标较上年同期大幅下降,生产运营面临前所未有的困难。面对内外部不利因素,渤海装备公司为确保生产经营平稳运行,借鉴风险管理先进理念,以集团公司风险管理工作要求为指导,建立了月度生产经营风险监测评价和重大事项风险评估制度,及时发现生产经营过程中存在的风险,做到提前预警、提前防控,有效规避,降低了企业经营风险。
“实施风险管理,既保证了公司正常运营,还减少了贷款成本负担、避免了呆坏账风险的发生。”韩革民说。2010年11月份,渤海装备公司应收款项高达47亿元,占营业比52%,现金流出现了严重短缺,贷款金额居高不下,给企业正常运营造成极大影响。在此情况下,内控管理部门及时从现金流短缺及应收款项呆坏账的角度,进行了经营和法律风险分析,相关业务部门及所属单位据此及时制定应收款项回收工作计划并狠抓落实。到12月份,公司应收款项较上月减少了15亿元,现金流大幅增加。
当前,中国石油还在不断将风险评估管理工作向各业务领域拓展延伸。截至2010年底,其共完成了21项主要业务的风险评估。据韩革民介绍,针对特殊业务领域的风险管理,中国石油会给予特殊关注和管理。比如,为适应金融业务快速发展的需要,中国石油明确了金融业务总体定位和风险战略,建立了风险管理组织架构,统筹包括金融和油品衍生品在内的风险管理,建立了分级授权的风险管理监督和制衡机制,形成了层次分明的金融业务风险管理政策体系。结合海外业务快速发展的实际情况,中国石油加强了海外业务风险评估和控制防范的研究,并特别强化了对所在国地缘政治、社会经济环境、法律、税收等风险研究。
围绕评估出的重大风险,中国石油会将其放入风险数据库,进行控制差异分析,然后统一规范控制设计,完善风险控制措施。比如,针对企业短期利益和长期利益冲突以及投资项目与发展战略要求不相符的风险,中国石油严格按照集团公司制订的发展战略和规划,建立项目储备库。根据生产经营环境变化,及时优化项目组合,对不符合集团公司战略发展和因外部环境变化无法达到规定投资回报的项目,实行项目退出机制,从战略高度保证项目投资的可优化。
                      倾力实施流程管理
采用流程管理和过程控制的方法,这是内控与风险管理体系最大的优势所在。综观中国石油的内控与风险管理工作,正是借助流程管理这个载体来实现管理过程的可描述、可追溯,并通过辨识风险,不断完善制度,明晰管理界面和管理职能的。
那么中国石油是如何做到的?据韩革民介绍,2008年开始,中国石油就开展了全面的业务流程梳理和规范工作,并将其作为基础管理建设工程的重点内容之一。具体实施上,采取“自上而下、逐步延伸”的实施策略,以总部业务主管部门为主体,推进重点专业流程梳理,成熟后作为公司专业流程规范,在公司所属各单位推广实施,形成端到端的全业务流程规范。同时,制定并发布了业务流程管理办法和管理标准,建立了中国石油业务流程架构,通过流程分层分级设计,统一定义、统一结构、统一编码,涵盖公司全部业务领域,实现流程管理制度化、流程架构规范化、流程描述标准化。
据了解,长庆油田为解决工程结算滞后的问题,曾专门提出以优化简化流程、规范管理标准为抓手,提高工程结算时效,提升流程执行力,夯实管理基础的内控与风险管理思路,并于2008年12月下发了《工程建设结算标准流程管理办法》,对相关业务环节进行了优化调整,保证了工程结算从制度安排到流程管理两个层面的科学性、规范性和可行性,使工程结算及时率明显提高。2007年长庆油田的工程建设结算比率达到83%,比2006年提高了近40个百分点,2008年提高到86%,2009年达到93%,2010年完钻井全部结算。
大庆油田为解决工程技术服务项目结算速度慢的问题,就曾按照决策层、职能层和执行层三个层次开展业务流程梳理和优化,推行工程验收资料首接负责制和首报负责制,明确了各业务环节的处理时限,大大加快了结算速度。统计10个单位362个建设工程项目,竣工后平均结算时间缩短了近20%。为有效防控安全风险,今年还启动了安全管理流程梳理工作。
“通过流程梳理与规范,可补充企业缺失的管理程序,完善相关制度,使公司对相关业务的管控措施更加完善和具有操作性。同时,也能避免出现体系建设与具体执行两张皮的情况,使企业的经营管理更高效。”程山表示。
截至2010年底,中国石油累计完成15个部门的业务流程梳理。在流程梳理过程中,废止、修订和完善制度170余项,调整完善专业管理职责50余项。在部门业务流程梳理的基础上,选择试点单位,向下延伸,实施专业流程规范工作,完成并发布财务管理、内部审计、资本运营等12项专业流程。通过这项细致而系统的工作,中国石油的流程执行力得到明显提升。仅通过开展提升工程结算相关业务流程执行力工作,中国石油挂账总额较以前年度下降了94%,油气田完工结算率提高16%。
当前,按照“建立高效的业务流程管理平台,实现内部控制和业务流程信息化管理”的目标,中国石油还建立了业务流程管理信息系统,统一了业务流程数据库,实现了流程设计、管理、测试的信息化及使用的可视化,有力支撑了公司业务的快速发展和信息化建设的高效推进。
“虽然,在很多子单元业务类同的情况下,中国石油会推行流程标准化或标杆管理,但但中国石油也不是一味的推行新的管理办法,会针对子公司的不同情况优化实施方案,更会借助第三方管理咨询机构进行专业化分析与指导。这样的做法对优化流程、控制风险很有好处。”北大纵横管理咨询集团战略咨询中心咨询师孙连才评议说。
的确是这样。昆仑信托作为中国石油集团的“投资银行”,始终把发挥信托优势、实践产融结合作为工作的重中之重。由于其工作内容的特殊性,有时候就算是同一个项目也需要采取不同的操作流程与规范。比如,在依法合规为石油员工住宅建设提供融资的过程中,昆仑信托就充分发挥信托产品多样化优势,根据项目特点提供贷款、股权投资、项目收益权投资等多种形式的融资。同时利用集团公司内部结算系统实现对资金使用情况的监控,缓释项目风险。累计为大庆油田、华北油田、大庆石化等14家矿区提供融资90亿元,建设住宅总面积约739万平方米,惠及员工近5万户。
                不畏艰难持续优化
而今,中国石油的经营管理理念已经发生了深刻的变化,其内控与风险管理工作也步入了较为平稳的发展阶段,开始朝着将内控与风险管理理念内化为企业文化的方向发展。
但程山直言不讳地指出,中国石油的内控与风险管理工作仍然有一些问题值得引起重视。比如,国内外相关法律法规变化对企业经营管理工作带来的风险分析,以及相关的应对措施有待进一步增强。内控与风险管理专业人才队伍的培养有待进一步增加。
孙连才也补充说:“由于有的风险是可以计量的,因此,部分企业重视采取大量复杂的技术来管理这些风险,但是还有一些定性的风险往往被忽视,如声誉风险、管制风险、遵循风险、安全风险和政治风险等,这需要引起各企业足够的重视。”
然而,除了以上急需攻克的问题外,“十二五”期间,随着我国石油石化企业发展规模的不断扩大,经营管理工作中也会出现不少新情况和新问题,内控与风险管理必然面临更加严峻的挑战。要在激烈的市场竞争中立于不败之地,需要持续不断优化与创新其内控与风险管理工作。对此,韩革民介绍说,中国石油将重点从三方面进行突破:
针对海外业务风险管控能力与当前海外业务发展速度,以及复杂多变的政治、经济、法律环境不相适应,海外业务的风险管理需进一步强化的现实,中国石油要尽快建立并完善以防范海外不同国家和地区的政治风险、社会风险、经济风险、法律风险等为主要内容的风险防控体系,保障集团公司的海外业务安全、健康、高效发展,提高企业国际化经营水平。
针对“十二五”期间,中国石油战略项目集中,投资强度大,每年投资额超过4000亿,投资风险的控制紧迫性进一步凸显的现实,中国石油将围绕集团公司战略目标超前筹划内控与风险管理工作。比如,以强化全员风险管理意识为基础,着重完善重大决策、投资、购并、财务、购销、金融衍生品等高风险领域的重大风险管控机制,加强海外、金融等特殊业务领域的风险管控。积极探索适合集团公司各类业务特点的风险量化分析和监测预警手段,切实提高对风险的预警能力、反应速度和应对水平,保障集团公司“十二五”发展规划的顺利实现。
针对内控体系持续有效运行缺乏必要的人力资源保障,影响最终管控执行效果的现实。 “十二五”期间,中国石油将着重加大内控队伍建设力度,立足自我,培养一支掌握财务、金融、法律等相关专业知识,通晓各领域风险管理业务,具有国际视野,能把握行业发展趋势,参与战略经营和管理决策,指导企业开展风险管理工作的专家队伍。同时,还要有针对性地选拔一批懂生产经营、财务、信息、法律业务的复合型人才,充实到内控管理队伍中来,通过持续开展培训,提高在岗人员的业务素质,培养一支熟练掌握业务技能的内控与风险管理业务骨干队伍。
孙连才表示,“十二五”期间,中国石油所面临的这些国内外新形势必然也是其他石油石化企业所需要面对的,中国石油要着力解决的重点问题同样是其他石油石化企业今后要努力的方向,因此,也需要引起业内其他企业足够的重视和思考。

第二篇:内控:着眼当下面向未来      
----访迪博企业风险管理技术有限公司董事长胡为民
当前,中国石油石化企业在发展过程中面临的海外投资、金融业务、安全管理三类风险非常突出,有效平衡国内与国外,规模与风险,市场与效益的关系显得尤其重要。
文∕本刊记者 张起花
如果把一个企业比喻成一辆汽车,把追求企业的快速发展比喻成汽车的发动机,那么内控与风险管理体系就犹如汽车的制动系统。它解决企业发展中的平稳性问题,能较好的平衡速度与安全的关系。但是,客观现实是,汽车制动系统是能够通过量化的参数来区分出性能的优劣,而我国各企业的内控与风险管理水平高低却无法进行量化的比较。
2011年8月9日,这样的尴尬局面终于随着“迪博•中国上市公司内部控制指数”的正式发布宣告结束。该指数不仅弥补了国内关于内部控制定量评价研究的空白,在国际上也属首创,标志着我国内控与风险管理工作步入量化时代。国资委企业改革局副局长于宝恒评价说,该指数的发布将对监管机构开展上市公司内控评价,提高上市公司内控建设与风险管理水平具有重要意义。就该指数的发布对石油石化企业的深远意义,记者特别专访了迪博企业风险管理技术有限公司董事长胡为民。
     
                       弥补标准缺失
记者:上市公司内部控制指数在我国属于首次发布,通过综合评价,您认为当前我国上市公司总体内控与风险管理体系的建设情况如何?
胡为民:据统计,2010年,在我国沪深交易所A股上市的2105家公司中,1618家上市公司披露了内部控制自我评价报告,875家上市公司聘请第三方中介机构出具了内部控制审计报告。在1618家披露了内部控制自我评价报告的上市公司中,1605家上市公司认为自身的内部控制体系是有效的。在875家聘请了中介机构出具内部控制审计报告的上市公司中,873家上市公司被中介机构出具了无保留意见。由此可以看出,我国99%以上的上市公司认为自身的内部控制体系是有效的。
但根据2010年有关数据,我国超过50家上市公司有被中国证监会等相关监管机构处罚的记录,上百家公司出现了不同程度的财务重述。这些现象本身说明我国有不少上市公司内部控制与风险管理体系是存在缺陷的,但这很少出现在各上市公司的内部控制自我评价报告及第三方中介机构的内部控制审计报告中,被明确的提出来。即使各公司内控体系是有效的,那么内部控制水平也应该存在差异,如何衡量它们之间的差异性?也很难通过这些内部控制自我评价报告和内部控制审计报告反映出来。
记者:那这是不是贵公司发布“迪博•中国上市公司内部控制指数”的根本原因?
胡为民:是这样。《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》等内部控制框架体系的颁布与实施推动了我国上市公司积极建立健全自身的内部控制体系,但对于上市公司内控建设水平究竟如何、怎样有效衡量上市公司内控与风险管理体系的完善程度、以及如何有效衡量内控与风险管理对企业经营目标实现的促进作用等方面我国还缺乏相应的定量标准。为此,迪博试图运用指数的方式定量化衡量上市公司的内部控制水平和风险管控能力,为监管部门、上市公司管理层、投资者和社会公众了解上市公司的内部控制水平提供直观的定量参考依据,并有利于上市公司了解所在行业内的内部控制体系建设的标杆企业和内部控制整体水平。

                        明晰挑战
记者:如果将视角收缩到石油石化行业内,您认为我国石油石化企业当前的内控与风险管理水平如何?
胡为民:近几年,我国大型国有石油石化企业对于内控与风险管理的意识非常强,也做了大量的革新和准备工作,基本上都加大了内控与风险管理体系的建设力度与有效执行力度,成效十分明显。但坦率而言,现阶段面临的海外投资、金融业务、安全管理三类风险还是比较突出的。
记者:请你具体解释一下石油石化企业所面临的这三类风险?
海外投资风险的产生是因为“走出去”的步伐加快。“走出去”是中国经济发展的必然趋势,鉴于我国能源对外依存度的不断上升,石油企业走出去找油找气显得十分紧迫。但是,我国石油企业在海外的投资项目大多处于风险较多的亚非拉地区,这些地区因为战争内乱、政权更迭、政治暴力等导致的社会政治风险比较多。另外,由通货膨胀、汇率管制以及业主违约导致的金融风险较多,还有一些包括财产损失和人员伤亡的施工风险以及在施工过程中发生的建筑器材损耗风险较大。这些风险导致我国石油企业的海外项目普遍亏多赚少。
随着我国石油石化企业纷纷走上国际化道路,各企业的业务链条不断延伸,业务规模持续扩展,业务构成趋于复杂,投资项目也逐年增多。但我国石油企业在国际金融市场尚属新手,必然在金融业务上面临更多诱惑,更大风险。如何杜绝投机心理,强化监管是每一个企业必须面临的大考。
至于安全管理风险的产生是多方面的。当前,我国海上石油开采不断向深海挺进,非常规油气资源开采也提上日程,上游业务面临不少新情况和新问题。新近发生的油气泄露,管道爆炸等安全事故已经敲响了警钟。而各炼油企业也正不断扩大规模并提高加工能力和加工水平。规模的扩大必然会稀释已有的管理能力,进而增加安全风险。新技术和新设备上马后也有一个熟悉和磨合的过程,对于高危行业而言,这样的磨合也意味着极大的安全风险。今年以来接连发生的炼厂着火、闪曝事故就是例证。此外,在油品销售领域,因需求持续不断的旺盛,卖方市场导致油品安全成为悬在各企业上方的一把利剑。一旦出现问题,会伤及辛辛苦苦塑造的品牌美誉度,损失极大。
                      
                         始于当下
记者:当前,我国石油石化企业都面临这样一个现实问题,随着业务盘子越来越大,尤其是海外拓展步伐的加快,面临的内控与风险管理压力也越来越大。在这样的背景下,各企业该如何更好地平衡国内与国外,规模与风险,市场与效益的关系?
胡为民:要平衡好这三者的关系,一要在已有基础上不断完善和深化内控与风险管理体系,稳步推进全面风险管理,增强公司风险防控能力。这需要一方面注重向公司核心业务领域延伸,另一方面对于新建单位及时建立内部控制体系,确保体系有效运行。二要随着海外业务规模的不断增长,积极推进海外企业的内控与风险管理体系建设,根据海外业务发展目标和各项业务的特点,按照差异化、高效率的原则探索出科学的内控管理体系建设方式和风险防控措施,规避风险,降低损失。三要高度重视金融产业、金融产品的风险管理,遵循产融结合的发展定位,从规范、监督、考核等方面加以改进,建立完善符合金融行业监管要求的内控与风险管理体系。四要持续完善风险评估工作。及时跟踪国内外社会政治、经济变化情况,重大事件、重大自然灾害的发生,紧密结合公司经营管理实际,定期组织评估企业风险,进行风险分析预警,完善重大风险及其管理策略、解决方案,逐年完善公司风险事件库。五要继续抓好业务流程管理工作。在公司建立和完善符合业务实际和满足风险控制要求、涵盖经营管理全部工作的业务流程,优化缩短管理链条,强化重点领域和薄弱环节控制。
记者:基于现状,您认为我国石油石化企业在内控建设与风险管理工作上还存在哪些亟待改进或需要突破的问题?
胡为民:石油作为全球性的战略资源,不仅在国民经济的发展中发挥着重要作用,而且在维护国家的能源安全方面具有不可替代的作用。迪博根据2011年上市公司披露的年报及相关资料统计分析得出,目前我国石油石化行业面临的最大风险为安全管理风险。由此可见,安全管理问题是石油石化企业内控建设过程中应重点关注的问题。
《企业内部控制应用指引》中第4号社会责任指引中强调:企业应当根据国家有关安全生产的规定,结合本企业实际情况,建立严格的安全生产管理体系、操作规范和应急预案,强化安全生产责任追究制度,切实做到安全生产。具体而言,需要做到以下安全生产环节的关键控制点:建立严格的安全生产管理体系、操作规范和应急预案,强化安全生产责任追究制度;设立安全管理部门和安全监督机构,负责企业安全生产的日常监督管理工作;重视安全生产投入,在人力、物力、资金、技术等方面提供必要的保障,健全检查监督机制,确保各项安全措施落实到位;贯彻预防为主的原则,采用多种形式增强员工安全意识,重视岗位培训,对于特殊岗位实行资格认证制度;发生生产安全事故时,按照安全生产管理制度妥善处理,排除故障,减轻损失,追究责任,重大生产安全事故应当启动应急预案,同时按照国家有关规定及时报告。
 
链接:
迪博指数的计算方式:迪博是基于内部控制战略、经营、报告、合规、资产安全五大目标的实现程度设计内部控制基本指数,同时将内部控制重大缺陷作为修正变量对内部控制基本指数进行修正,最终形成综合反映上市公司内控水平和风险管控能力的内部控制指数。其中,战略指数的分类变量包括市场占有率变量和风险系数变量,经营指数的分类变量包括投资资本回报率变量和净利润率变量,报告指数的分类变量包括审计意见变量和财务重述变量,合规指数包括违法违规变量和诉讼变量,资产安全指数则用资产保值增值率来衡量。上述变量一些是定量的,一些是定性的,直接加总并不科学,因此,迪博公司最终采用统计学上的标准化法将上述变量进行了无量纲化,使得各变量之间具有可比性,最后再依据内部控制指数模型计算出最终的内部控制指数。
迪博的实证研究结论表明:内部控制水平与股票超额收益率之间存在着正相关关系、指数成分股的上市公司的内部控制水平优于非指数成分股的上市公司、实施了股权激励的上市公司的内部控制水平显著优于没有实施股权激励的上市公司、内部控制水平与董事、监事及高管年薪总额之间存在正相关关系、董事长不兼任总经理的上市公司的内部控制水平优于董事长兼任总经理的上市公司等。

                  
第三篇: 夯实风险防火墙
                      文∕本刊记者 张起花
近几年,我国石油石化行业内的大型国有企业都结合各自的特点,加大了内控与风险管理体系与制度的建设力度与有效执行力度。除了中国石油外,中国石化的内控与风险管理工作已经进入了稳固发展阶段,并将其作为企业自我管控的长效机制进行打造,不断配备充足的专职人员进行日常工作协调、制度维护、跟踪问题、优化整改等工作。为了加强监督的独立性,还确定了内控与风险管理工作的专门监督职能部门。
可以肯定,各企业对于内控与风险管理的意识已非常强烈,且做了很多努力建立并完善符合自身特点的内控与风险管理体系,制定了相对完整的内控与风险管理制度。也正是内控与风险管理体系的建设带来了中国石油石化企业经营管理领域的一场深刻变革,为各公司的持续健康发展夯实了基础。以前单一的制度建设开始向多维度的体系建设转变。以前事后监督的管理理念开始彻底朝全过程监管、风险管理的理念转变。以前传统的职能管理方略开始朝流程管理方略迈进。
但是,即便如此,各企业却依然没能避免重大危机的光顾。近年来,海外投资项目亏损,油品质量问题,企业腐败事件,海上漏油事件、炼厂着火、闪爆事故接连发生,都从另一个侧面说明我国石油石化企业的内控与风险防火墙还不太牢靠。
管理大师彼得•德鲁克曾说:“明天总会到来,又总会与今天不同,如果不着眼于未来,最强有力的公司也会遇到麻烦。”那么,立足当下,警惕未来的种种风险,我国石油石化企业不可回避当前内控与风险管理中存在的漏洞,以及面临的新形势和新问题。所以,在开足马力飞速发展的同时,尽早夯实自身的风险防火墙是非常紧要的事情。笔者认为,各企业应该重点做好以下四方面工作:
彻底摒弃形式主义的,被动式、救火式的内控与风险管理思路,更要杜绝内部控制代替风险管理的现象,真正建立起以全面风险管理为导向的内控管理体系,并将企业的优势资源利用在最有可能出现问题的高风险区域。在具体的操作过程中,不仅要着眼于未来的发展,而且也要立足于过去的经验,以及企业实际的能力和优势,力求稳字先行,不冒进。
依托日常管理提高内控与风险管理的效率,就要持续优化现有管理模式。正如业内人士的提议,最好改变过去政府式的,树枝状的层层管理模式,结合各企业实际情况采用扁平网络化管理模式。一方面,这种模式能通过减少管理层次、压缩职能部门和机构,使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少,无疑提高了信息反馈的效率和准确性,能增强企业发现问题,快速解决问题的能力,从而有助于更多来自一线的安全与风险问题得以重视和解决。另一方面,这种管理模式也有助于对基层员工的有效管理,有助于企业内控与风险管理办法更直接地渗透到公司每个层面,每个版块,每一条流水线,每一个岗位。
将内控与风险管理工作与信息化很好地融合在一起。随着计算机网络的快速发展和普及,全球信息化已成为人类发展的大趋势,信息技术在各个行业中的应用越来越广泛,企业的生产、管理对信息系统的依赖性快速增加,而内部控制体系作为企业经营管理体系的推动器和监控系统,也必须通过信息化落地。
将内控与风险管理的意识融入到企业文化中,并通过各种培训,深入职工脑海,变成职工工作中的自觉行为。这并不是喊一喊口号,贴一贴标语就能实现的,需要企业在征集广大职工意见和科学论证的基础上,形成可行性强的内控与风险管理制度、流程规范和操作标准,这样才能最终在贯彻执行中更顺畅,更高效。