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营销战略的四种解读
合伙人  郭维涛   《中国机电工业》   201111
营销战略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三个圆汇聚、重叠的部分,这部分很小,但这才真是企业所需要的,我们称之为“该做的”。 当战略结果不如人意时,决策者总是在下属的执行力上去找原因,却很少检讨自己在战略制订时所存在的不足。战略制订不可心存侥幸,更不能反复折腾。
 
什么是企业的营销战略?简单讲就是三个圆的重叠。
第一个圆是企业的激情梦想,我们称之为“想做的”。这一点不必过多解释。但在现实中,不少企业只根据“想做的”就设定了自己的战略,这显然过于草率。
第二个圆是企业的先天基因,我们称之为“能做的”。企业成长和个人成长是一样的道理,先天基因不同导致擅长的地方不同,发展方向当然要有所区别。潘长江不应该硬要学打篮球,否则不但不容易成功,而且很容易被姚明们踩倒受伤。而姚明则不应该去学跳水,别人空中转体两周半、三周、甚至“一个月”都不是难事,而姚明转体一周,就可能砸到观众席上了。国内企业愿意“一窝蜂式”地定战略,盲目照搬别人的所谓先进理论、成功经验。一说渠道为王就都去拼命建网络,一说品牌为王就都去拼命打广告,一说深度分销就都去搞市场下沉,搞得家家战略趋同,个个模式标准,大家都是一脑子浆糊,最后只能挤到一座独木桥上去打价格战。这都是由于未能发挥自身基因优势的原因。
第三个圆是行业的发展趋势,我们称之为“可做的”。如果说前两个圆是从企业内部出发,这第三个圆就是从外部出发,考虑行业的走向和成长空间。上世纪90年代中期,BP机生产企业如日中天,但由于手机技术更新换代的影响,最终整个BP机行业都消亡了。其中只有少数厂家转型成功,继续生存下来。这就是说,除了自己“想做的”、“能做的”,还要看未来环境允许不允许,可做不可做。营销战略要有前瞻性和提前量,这和人们炒股、炒楼是一个道理,当“傻子都赚钱”时你进入,就会发现“自己成了傻子”。
综上所述,营销战略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三个圆汇聚、重叠的部分,这部分很小,但这才真是企业所需要的,我们称之为“该做的”。
那么,如何找到企业“该做的”的事情呢?笔者提出四种解读方式,权作一家之言。
 
一、 不可误读战术为战略

战略与战术的最大区别,就是前者可以形成巨大合力。简单讲,就是在同一时间、同一空间上,聚集企业研发、生产、物流、营销多部门的力量,打一场轰轰烈烈的歼灭仗。这可以用管理学中的“蓝彻斯特平方原理”来表述。“蓝彻斯特平方原理”起源于二战中飞行员战术的运用。日本学者其后将之应用于营销,美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。
举一个简单例子。假设战场上红方三个师,黑方一个师,双方每个师战斗力基本相同。如决战当然红方胜,但问题是红方把敌人全部歼灭掉,自己还会剩下几个师呢?关于这个问题,营销老总们的直观判断各有不同。有人说,还是三个师。这显然不对,古语说 “杀人一万,自损三千”。不可能一点损失没有。有人说,剩两个师。这也很可能不对。如果是3-1=2这样的简单问题,根本没必要探讨。还有人说,剩下一个师,这就更不对了。你三个人打人家一个,最后你死的比别人还多,未免太窝囊了一些。说四个师的就更离谱了。那一定是把对手招降了,属于思想政治工作做的好,更不在讨论之列。“蓝彻斯特平方原理”表明,应该还剩下2.8个师,换言之,红方仅损失0.2个师的兵力,就消灭了全部敌人。也就是说,部队战斗力和数量之间是平方关系。3的平方减去1的平方,得数为8,而8则近似等于 2.8的平方。换一种情况,如果红方还是三个师,而黑方是六个师,红方采用每次打一个师的方法,不但可以消灭敌方六个师,而且自己即使不补充兵员也还会有一个半师以上的兵力。
这就是战略的魅力。为什么在第三次和第四次反围剿中,红军可以分而制之,击退10倍之敌?为什么淮海战役中,解放军可以用60万完胜80万,其中直接歼敌就达55万人?“伤其十指,不如断其一指”,这是毛泽东军事思想中,集中优势兵力歼敌的成功体现。制订营销战略,必须懂得“平方原理”。当所有资源集中在一个方向上时,其产生的效益将是以平方形式剧增的。
现实中,我们发现许多企业的营销战略是发散的,形不成整合力。从架构上,产品、价格、渠道、促销,4P无内在联系,都要做好,都没做好;从手段上,公关、广告、促销、终端、渠道,各有一套思路,关联性不够高;从区域上,各大区之间缺少联动、各自为战,经验不能交流、队伍不能协同。用《亮剑》中李云龙的话讲,一个连一个连地上去送死,这叫“添油战术”,为兵家大忌。孙子兵法谋攻篇中,讲到“识众寡之用者胜”说的正是这个道理。如果对战略的认识,仅停留在简单的战术层面,不能形成战略合力,那么营销的结果自然会让人大跌眼镜。
 
二、没有调查就没有发言权
 
这句话似乎不存在争议,因为毛主席他老人家早就说过。但许多人知道战略来自于调研,却不知背后有两层含义,一是要有规范的调研部门,二是要有正确的调研方法。毛主席打仗为何用兵如神?一个重要的原因是背后有军委三局。军委一局叶剑英,负责参谋和作战;军委二局曾希圣,负责情报和信息;军委三局彭雪枫,负责保卫和联络。没有这三个局,司令就成了光杆司令,失去眼睛和耳朵,胜利就会缺少保障。遵义会议之后,红军遭遇川军名将郭勋祺,当时共有敌人的两个精锐旅追击上来,但由于军委三局不在,我方错误地判断了敌人兵力。红一军团迎上去,想把敌人“蓝彻斯特”了,但差点被敌人“蓝彻斯特”了。关键时刻,朱老总亲自到一线指挥,但即使这样也未能全歼来敌,形成了不利的消耗战。此战不胜,使红军深刻意识到军委三局的价值。其后不久,在那场“北上”、“南下”之争中,张国焘分裂红军率部南下,并暗令陈昌浩扣留红军其他领导人。毛主席当机立断,连夜北上脱离危险境地。脱险之后第一句话,就是问军委三局是否跟上来了,这也足以证明战略部门对于决策者的重要性是无可替代的。
在现实中我们经常看到,不少企业对战略调研部门还缺乏深刻认识。有些中小企业老板喜欢“凭企业家直觉”做事,在市场上看到什么,在酒席宴间听朋友说什么,自己就归纳出了战略构想。企业上了规模之后这样做就行不通了,一个人怎么可能行行是专家、战术细节都明白?而调研方法也同样重要。经常看到企业开探讨会时,老板总是愿意先“抛砖引玉”,“这个问题大家是怎么看的呢?我是这样看的……”这样的会议基本可以不开,因为一旦老板先说话,会议上马上会出现两种人。一种人是正找不到机会拍马屁的。给老板送礼没有机会,那么就利用给老板的观点打圆场,来进行“业务拍马”。老板指鹿为马,他就会想方设法配合,说什么鹿的犄角和马的耳朵原本就是一回事。另一种人,则认为老板“战无不胜、攻无不取”,对领导真心崇拜,既然老板想了,自己也就不用再费脑筋。
我们发现,探讨会上领导一定要最后发言,多听少说、先听后说,学会基本的调研方法,这样才能得到真实的结论。防止批量出现专门投老板所好的人,坚定企业的错误决定。
 
三、 不懂战术不可以轻谈战略
 
不懂战术会导致最严重的判断失真,战略的制订就一定会出问题。典型的例子就是第五次反围剿的失利。当时,红军军事最高决策者是共产国际顾问李德,由于缺乏对一线战术的了解,李德照搬照抄所谓国外先进理论,制订了以“堡垒战”和“短促突击”为主的防御战略,希望“御敌于国门之外”。但这种战略显然是没有考虑红军自身特点,缺乏战术支撑。在“堡垒战”方面,红军一无重炮二无钢筋水泥,凭借木桩和沙袋搭建的“半永久性工事”,只能被动挨打,敌人几发重炮下来就能炸掉我们一个营;在“短促突击”方面,红军还有不少人使用的是“汉阳造”枪支---清朝张之洞时期的淘汰产品,而对手则大多是美式装备,这样还没冲到敌人阵地前,就已全部牺牲。当时担当固守广昌南大门重任的彭大将军跳着脚地骂娘,指出这种战略是“崽卖爷田心不痛”的败家子作法,也就很容易理解了。
与之相反,毛主席在制订战略中,会充分考虑到用什么样的战术来配合,是否符合红军的战术特点,这样就能使战略不再成为“空中楼阁”。飞夺泸定桥就是这样一个成功案例。当时红军长征中来到大渡河畔的安顺场,前有大河阻挡,后有追兵迫近。只有三两条小船摆渡,显然缓不济急。关键时刻,红军制订了到上游攻取泸定桥的战略转移方案。但从安顺场到泸定桥有320华里,山路行军一天走80华里已经很不错了,这样很难在两天一夜的时间内赶到。毛主席转战南北,亲历一线,深知战略没有战术配合是行不通的。采取以下举措:其一、派最有攻击力的队伍,杨成武的红四团;其二、配置全军最好的轻武器给他们;其三、派出大量宣传队,沿途宣传鼓舞行军士气;其四、做好思想工作,解除后顾之忧。“指挥员不要怕队伍跑散了,有一半人跑到就是成功,我和朱老总给你们当收容队,保证不丢一兵一卒”。正是种种战术上的保障,使红军最终得到了战略上的转机。
如果是李德,毛主席评价为“靠着并不准确的地图,打起仗来连战士要吃饭睡觉都不考虑的”指挥者,战略上的最关键一役就不会成功,而中国的近代史恐怕也要重新改写了。
不懂战术不可以轻谈战略,这是一项基本原则,现实中却往往被企业忽视。没有营销实战经验,就敢制订营销战略,这就像没当过厨师却非要写菜谱一样,一颗白菜放一吨的盐,谁敢吃啊?而当战略结果不如人意时,决策者总是在下属的执行力上去找原因,却很少检讨自己在战略制订时所存在的不足。细节决定成败,表面看执行细节只是下属的事,但决策者是否了解细节?是否将其纳入到战略制订的思维过程之中?我们应该知道,任何一种战略都必须由具有可行性的战术来构成。
 
 
四、 不是可能而是最大可能
 
企业的营销战略是谈未来的事,既然是预测,那么从理论上讲,任何一种战略都有成功的可能。经常看到有这种争论,有人说:“我这种设想就没有实现的可能性吗?”这是不对的。因为战略比的不是可能,而是最大可能。
通常我们会遇到三种情况:有A一定会推出B,我们称之为“必然事件”,即大概率事件;有A可能产生B,但也可能得不到,两者各占50%可能性,这是“或然事件”;有A很可能得不到B,这叫“偶然事件”,即小概率事件。战略只能追求大概率事件,而不能用小概率去冒险。
举一个例子。三国时期,曹操决定北征乌恒。出征前,众谋士大多反对,认为此去凶多吉少。
曹操力排众议,最后历尽千辛万苦取得胜利。众谋士为此心惊胆战,当初力阻出兵,没想到还真的胜利了,主公回来岂不要我们好看?没想到,曹操回来却却重奖反对出征的谋士,他的话翻译到现在来讲,就是“此次出征我九死一生,虽然取胜但太过冒险,如果总这样做事,那早晚有一天会玩完”。这可以看作是曹操对自己追求小概率战略的一次反省。
无独有偶,生活中我们也可以看到这样的例子。历史上“竹林七贤”中年龄最小的王戎,小时候和伙伴玩耍时发现了一棵李树。李子又大又圆,大家去摘时只有他不去。他认为李子生在道路旁边而无人问津一定是苦的,孩子们一尝果然如此,不得不深为佩服。这就是道旁苦李的典故由来。王戎是个聪明的孩子,但他的聪明首先表现在他清醒地意识到,别人不比我傻。既然别人都不傻,那为什么没人摘呢?结论自然是有人试过,但太苦,所以李子大多被留存下来。这个逻辑并不复杂。当然也可能有意外,比如李子以前未熟,但恰好王戎他们遇到时熟了,这样不敢尝试的人反而成了傻瓜。如果放到现在,或是由于道德增强,人们不愿拿公共财产,或是由于上面喷了过多农药,没人敢吃。但在当时,这些都属于小概率事件,所以王戎做出不去摘的行动是正确的,因为最大可能是李子很苦。
企业战略制订也是一样的问题。由于未来的不确定性,战略不能保证企业100%成功,但它一定是追求最大概率事件的发生。不能因为小概率事件的存在,就孤注一掷。这是因为企业在营销战略上的投入往往比“要不要爬一次李树”,付出多上不知多少。从这个意义上讲,战略制订不可心存侥幸,更不能反复折腾。