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怎样进入“冬天模式”
合伙人  董海英   《中国房地产报》   201111
此次严厉调控的影响已渐渐在房地产行业凸显出来,地产人士对行业未来严峻形势的预估,房企悄然发起的降价,企业资金链条的不断收紧,土地项目的易主或放弃,使得大家感觉房地产企业正在步步逼近一个难关。这个难关对资金基础雄厚的大企业来说,是个严峻的考验,而对于家底还薄的中小企业或许已是接近了生死命门。面临存亡考验的房地产企业该如何及时自救?又有哪些可行的、可让房企的延续命脉的手段和法宝?
出局的未必是中小房企
中国房地产报:当前的形势下房企进行收缩战线的战略调整是否适宜?进行收缩战线的战略调整需要把握哪些原则?
宋延庆:调控的确进一步加剧了房企业绩分化,并促使房企加快了战略转型和调整。但目前的分化还只是结构性的,而且不仅是实力不等的大企业和中小企业在加剧分化,其实大企业群体也在加剧分化。有的大企业将掉队甚至出局,有的中小企业可能会逆市飞扬,晋级大企业之列。谁将被洗牌出局,不取决于企业规模大小,而取决于企业健康程度。洗牌出局的未必是中小房企,而是那些“不健康”的企业。兰德咨询最近刚完成了房企“不健康”的数据指标,兹举三点。一是规模性指标增长过快,比如开发量、销售额连续翻番的企业。二是盈利性指标过低,比如净利率低于10%,就不足以支撑企业超过30%的规模增长。三是债务风险指标偏高,比如资产负债率超过80%,甚至100%,利息支出占净利润额的比例超过50%,存货量占销售额的比例超过50%等等。我个人反对系统性收缩。按照房市反周期规律,逆市时反而更容易实现逆势飞扬。是否采取收缩战略,还要看企业健康指标。
龚超:当前形势下,对绝大部分房地产企业来说,收缩无非是较为合适的举措。收缩调整最核心的思想体现在两个层面:一是战略层面剥离非核心业务、分化亏损资产为主要方式的企业重组,重新回归集中化,减少企业运营资产,从而提高企业资产周转率;二是经营层面集中精力强化核心业务,通过标杆管理、企业精简人员等举措降成本,变相增加企业现金流和利润。总而言之,收缩战线的调整是开源节流的重要组成部分。
董海英:具体情况“因人而异”,资金基础雄厚的大企业,可以市场转移,从一线城市市场退入发展空间较大的二三线城市,低价拿地、逆势扩张也是可行的,毕竟宏观上中国的经济还是看好。
基础好的房企,要谨慎拿地,进行有限项目开发;而致力于专业房产、但资金不雄厚的企业应抓住市场喘息之机,加强内部管理和培训,重点关注优绩项目。
临时进入的企业,应尽快回笼资金,考虑转行或放弃。总之,无论采取何种收缩战线,关键应把握好度,不能操之过急。
卖儿卖女?
中国房地产报:很多房企收缩战线的方式包括了转让土地、项目乃至出让公司股权,企业应如何根据自身的情况采取不同的收缩战线的方式?
贾卧龙:部分房企之所以出现“卖股、卖地、卖项目”的情况,是由于深陷资金困境所致。调控之下,不仅银行贷款大幅收缩,而且融资渠道也逐一关闭,金融卡喉,越来越多的房企“无米下锅”,再遭遇销售不畅的局面,房企“腹背受敌”,资金实力微弱的房企选择了“卖股、卖地、卖项目”这步棋,一句话,都是“钱”惹的祸。解铃还需系铃人,因而,房企在采取不同的收缩战线时,要视“钱”而定,以自身的资金实力为出发点。
龚超:在大环境下,不论是大的房企还是小的房企,要更加注意自己的现金流,毕竟现金为王才是硬道理,没有充裕的现金流,谁也hold不住。过去经济环境好的时候大家可能没有仔细的搞清楚自己的定位,有些冒进。这个时候是该仔细想想哪些项目才是真正符合公司长远发展的。比如,一些地区是否真的具有优势进入,是否可以撤回来聚焦在符合战略发展的地域;一些合作的项目是否还要继续,是否可以终止合作回笼资金,让资金用在刀刃上;或者采取降价打折促销加快资金周转等等。
宋延庆:卖地、卖项目或者出让股权只是战略的几种具体措施。目前到这一程度的企业少之又少。如果真到了这个程度,也别指望能在几个月内就能顺利出手。根据我们近期为几家企业调整战略是所了解的,目前大多数企业还是在主动放慢发展速度,例如减少拿地量,减少开工面积。
董海英:房地产企业收缩战线一般是在遇到一些自身无法解决的问题后所常用的一种战略。无论是卖地、卖项目还是出让股权,被处置的资产可能是不良资产, 也可能是优良资产,未来市场也具有强大的不确定性,而买卖双方此时的未来战略和目标也相异。因此,不可一概而论是利还是弊,如果时间允许,肯定还可以进行帕累托改进。但对于买卖双方而言,一定是一种双赢的局面,卖方解决了目前的危机,赢得了时间,而买方扩大了自己的业务,赢得了资源。
企业不管采取何种收缩战线的方式,都必须根据自身内外部环境变化和企业未来预期作出选择。在卖地、卖项目和出让股权中,在内外部环境等同的条件下,如果卖地的预期和收益比较大,企业就应采取卖地方式,如果三者可以采用的组合预期和收益比较大,企业就应采用三者可以采用的组合方式。
万变不离现金为王
中国房地产报:请具体解析一下收缩战线策略的几种方式以及相应的操作技巧。
贾卧龙:首先明确一点,无论是哪种类型的房企,采取何种方式的收缩战线,其宗旨是一致的,那就是“现金为王”,万变不离其宗,这一点是共通的,也是房企收缩战线策略的“精髓”所在。根据不同情况,房企应采取相应的收缩战线的方式:
实力雄厚型:对于这类房企收缩战线,可以用一句话总结,就是“深挖洞、广积粮、缓称王”。“深挖洞”比较好理解,在楼盘同质化日趋严重的情况下,要想杀出重围,在熊市中创造佳绩,就必须提高楼盘品质,赢得市场认可,从而促进销售回笼,是各房企需练就的基本功;“广积粮”,现金、现金、还是现金,“降价销售”积极出货,不存货,以退为进;“缓称王”,不要再积极谋求“地王”,买地是最浪费钱的,不能买错地,尤其是高价买错,甚至,拿地节奏都要放缓,除非跟踪长时间的项目,否则能不拿就不拿。
实力尚可型:一、对整体开发计划做相应调整,收缩布局和开工规模。二、调整项目定位,确保未来现金流回流速度,把企业风险减少。三、综合各项目销售情况,在不影响已售项目以及近期新项目的前提下,适当加快销售良好项目的工程进度,减缓货量充足工程进度,以有效控制工程款的给付。
实力微弱型:对于一些实力微弱的中小地产商而言,面对复杂的市场环境和巨大的资金压力,“卖股、卖地、卖项目”虽然无奈,但至少不是最糟糕的结局,与其破产倒闭,不如断腕求生,留得青山在。此外,一些定位高端,不适宜降价促销的项目,出售项目也比降价促销效果更好一些。
少裁员,伤不起
中国房地产报:此时是否需要调整企业架构以适应公司战略变化,比如通过裁员等方式压缩成本?
宋延庆:市场环境和企业战略的变化都是影响企业组织结构的权变因素。通常情况下,尽快做出适宜性调整是必要的,但如何调整组织结构还是取决于收缩战略下企业的总体管理模式。比如将原先下放的部分职权适当上收,采取扁平化管理,以提高效率和执行力;比如将项目价格的调整权适当下放,以适应多变的市场形势。
因此,企业首先要明确新的管理模式和新的组织管控方式,然后再进行架构调整,不要陷入放权和“削藩”频繁变化怪圈中。在这一调整过程中,我个人反对裁员。本来房地产业对就业市场贡献就不大,在形势不好时就想到裁员,有些对不住曾为企业做出贡献的员工,也会让留下来的员工心寒。房企的人力成本占企业运营费用的比例不高。在人员相对空闲时进行培训是最好的,也是负责任的做法。只有这样,才是真正的以人为本,才能储蓄发展大量,才能迎接未来更大的挑战。
董海英:应尽量减少调整时间,尽快步入正常运营轨道,毕竟市场是多变的。在调整期间,应先作好计划,以保证整个精简活动有条不紊的进行;其次集中于效率和效益进行精简,而不能参杂个人恩怨;第三,应注重员工的参与,不能高层开完会就了事;第四,加强沟通,消除由精简活动而引起的一些误解和矛盾;第五,关心被裁掉的人员,增强现有员工的归属感;最后应关注幸存的员工。
收缩为了转型
中国房地产报:收缩战线意味着手中运作的项目会相对集中。在这样的情况下房企应如何调整自己当前的开发策略,深度挖掘手中有限项目的开发潜力与价值?
贾卧龙:在调控之下,住宅市场受到压制,尤其是高端住宅。对于房企来说,目前最重要的就是转变开发思路,战略收缩下,更应该把手中的优质项目做精。土地的地段好的话,企业可以考虑开发商业地产、大酒店业务等,暂时脱离住宅开发;坚持做住宅的话,可以考虑开发“刚需买得起的房子”,建造一些中小户型,面向中低端市场,这样的产品在未来将会非常受欢迎。另外,保障房建设也是不错的选择,建保障房并非无利可图,相反还会得到政策的扶持,这对很多企业来说都是一条新出路。
宋延庆:采取收缩战略意味着企业要进行增长模式的转变,即由规模速度型向质量效益型转变,进而意味着企业要调整开发策略,充分发掘既有项目的潜在附加值。但在现在的市场形势,特别是在降价压力较大的情况下,挖潜量也不大。根本之道是进行项目结构的优化调整。具体来说,就是实现“三个排行”:一是不同地域或不同等级城市项目的结构平衡,二是快速周转项目和长期经营项目的结构平衡,三是高中低端项目的结构平衡。归根到底可以汇总为一个平衡,就是现金流项目和利润率项目的结构平衡。这就需要企业以资金链为主线,以调整产品结构体系为切入点,不断调整优化项目结构,最终实现“资金池”和“项目池”的互动和一体化。
龚超:地产黄金期已经过去了,那个时期是房子就能卖出去,所以很少将房子当成真正商品来做,现在这种模式难以为继了。以后的房地产开发,要把它当做真正的商品,这就牵扯到如何做出差异化满足用户需求的问题,如何节省成本使产品更具有竞争力。要重新梳理和选择经营模式,优化设计、提高施工管控能力,降低成本提供更优质的服务,增加营销力度,加快资金周转,迅速回笼资金。
适当反周期
中国房地产报:收缩战线一方面是为应对当前的困境,另一方面也为未来积蓄能量。这期间房企在自身管控、修炼内功方面有哪些可以操作的空间?
贾卧龙:收缩期间,业务量减少,正是房企调整内部环境、打造外在形象的好时机。对内,企业要引进更先进的管理机制,提高员工工作效率;要主动分析市场,预测未来趋势,找到并确定企业自身定位;对待项目,一定要保证质量,保证服务,打造企业形象,不能因为资金紧张就偷工减料,从而因小失大;企业要在收缩期间优化自身的资产结构,对那些盈利能力不强、持有成本较高的资产要果断处理,保证资产的优质;另外还是要重视人才的引进,这是企业未来发展的主动力。形势越是严峻,企业就要对自己越严格,现在的资源储备,都是未来的财富。
龚超:战略定位上,认清未来环境并梳理自身的核心能力,搞清楚自己到底要做什么,选择新的发展策略;布局上,学会舍弃,不该去的地方绝对不去;企业管控方面,紧密围绕企业发展战略适当调整,可以采取完善公司治理、调整组织管理层级等举措;做好投融资规划,控制投资风险和资金的使用效率;另外,加强内部人员素质管理,发挥自身人员优势,将一些原来外包的业务转为自己经营。
宋延庆:资金实力不济的企业,采取收缩战略是明智、理性之举。但对资金雄厚的企业来说,逆市扩张可能是更好办法。毕竟逆市扩张成本更低,时机更佳。每一次调控都会为优秀的企业腾挪出更大的发展空间,反周期规律告诉我们,只有“逆市拿地”,才能“旺市卖房”。
董海英:我认为目前对房地产企业的目标应该是:保稳定、促成交、过好冬。对房地产企业首先要促进交易量、想办法把存房卖出去,尽快回笼资金;其次是稳定预期,谨慎拿地,防止资金链的断裂,同时加快内部管理的规范化进程。
企业自救过程中无论采取资产剥离,还是采取卖地、卖项目,或者出让股权等方式应特别注意保卫资金链、寻求差异化、提高性价比,增强抵抗力。