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如何让医院后备人才管理更有效的发挥作用
合伙人  韩嵩   《中国卫生人才》   201112
读了这家医院的案例,不免为之感到遗憾。应该说,这家医院在后备人才方面的管理意识是值得肯定的,在后备人才选拔与培养方面也有可圈可点之处,客观上对于人才的激励也发挥了积极的作用。比如,选拔过程中“院领导对此给予了充分重视”、“不论远近亲疏、不唯学历专业,只要实绩突出、群众公认就可选拔为后备人才”、“遴选工作一直持续了3个多月”、“包括机考、笔试、心理测评、专家答辩等环节”等显示了该项工作的透明度和竞争性,把“民主、公开、公平、择优”的原则充分融入到了具体安排当中。再比如,后备人才培养过程中还是提供了一些配套资源,也发挥了积极的作用,文中提到胡金泉“最大的变化就是有机会参与更高层次的科研课题,更近距离地把握医教研发展形势,开阔了视野,也积累了各种资源”,应该说都是很好的。
这家医院后备人才管理最大症结在于“备而不用”。“备而不用”对于个人来讲,显然极大的挫伤了积极性,甚至产生消极情绪;而对于组织而言,也是一种极大的浪费。因为人才的使用贵在“用其当时”。人是知识、智慧、能力的载体,有其萌发、发展、鼎盛、衰退过程,只有选择在其“才华横溢”时,不失时机予以使用,才能真正实现“才尽其用”。古语说,一鼓作气,再而衰,三而竭。长时间的“储备”,必然造成人力资源价值的持续衰减。
那么造成这种“备而不用”状况的管理根源在哪里呢?从人力资源技术上讲,一是后备人才发展的通道过于狭窄了;二是后备人才的管理手段过于单一了。
医院是一种特殊的组织形式,在人力资源方面有两个特点:其一,由于兼具技术密集和劳动密集的特点,岗位比较复杂;其二,是组织发展边界有限,且核心管理技术人员相对稳定,造成内部流转的速度较慢。所以在这种组织中,做后备人员管理是有一定难度的。
以下,结合我们的咨询经验,试着提出一些解决方案。
第一, 从人才规划入手,从源头上形成合理的人才结构。人才发展规划,针对的是医院未来3-5年各个层级人力资源队伍的建设要达到的目标和要坚持的原则,每个队伍要是什么样子,什么措施来支持人力资源队伍的建设。对各类队伍高中低层次的年龄、专业结构、文化和搭配情况要做到心中有数。对于后备人才管理,要明确适用的岗位范围和配比比例,尽量做到后备人才与现职团队有个梯次性。
第二, 从职业发展通道入手,拓宽发展路径。这个案例是典型的“千军万马过独木桥”,医院里所有人的眼睛都盯着院长、副院长或者科主任这样的岗位,而这样的管理岗位又是十分有限的。所以横向上必须建立多条职业发展通道,才能实现人才的和谐发展。比如根据医院内部岗位特点,可以建立管理、技术、护理、行政等发展通道。同时,纵向上还要适度拉伸职业上升空间,比如学术水平高的专家可以和院长、副院长处于一个级别,拿同等水平的薪酬。当然,在建立多条通道的时候,还要注意处理好学科带头人和科主任的关系,做到各自分工明确,要形成团结协作、风气正的科室氛围。
第三, 从培训培养入手,使后备人才的生存和发展的环境更加良好。要建立全局性、综合性的培养办法,对后备人才进行有计划、有步骤的培养。培养要充分考虑到后备人才的不同层次和特点,做到有针对性地进行培养,要避免“一锅煮”的现象发生。条件具备的,可以大胆尝试为每位后备人才建立职业生涯发展规划,完善导师制等职业辅导计划,并采取轮岗、易地交流任职、挂职锻炼、培训、专题讨论、科研课题、海外游学等方式提高后备人才的实际能力,安排一些内外部交流以拓宽和提升后备人才的内外部交际界面,同时还要注意通过文化宣导,在组织内部强化内部认同感,营造后备人才培养的良好文化氛围。
第四, 从后备人员激励入手,提高后备人员物质与精神激励水平。物质激励方面,可以尝试采取上浮岗位工资、增加弹性福利点数等方式;精神激励方面可以采取支持员工学习、颁发“后备人才荣誉证书”、公司内公开宣传等方式。多管齐下,提高后备人才的满意度。
第五, 从完善评估手段与晋升机制入手,建立业绩导向,明确晋升渠道。要搞好后备人才工作,必须从整个人才建设的系统工程入手,必须通过深化三项制度改革,建立公平、公开、公正的人才竞争机制,建立科学的考评机制以及建立能上能下,有进有出的管理机制。人力资源部门负责组织后备人才定期考核评估,评估成绩计入档案,并与晋升标准直接挂钩。建立明确的晋升标准,完善晋升程序,测算晋升周期,使晋升成为看得见的前景,而不是雾里看花。