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是谁错用了“8020”法则
合伙人  郭维涛   《中国机电工业》   201201
观点导读:
“8020”法则无处不在,无所不能?对理论不假思索的解读,往往会让企业无意间患上幼稚病。仅仅抓住最主要的矛盾是不够的。现实中,企业经营管理的主要矛盾往往不止一项。
“把一件事做到极致”的结果,是要么做不好,要么做好了却危害更大。学会“双变量规律”,用一个简单的概念,用一种全方位的视角,养成辩证思考的企业掌舵能力。
 
Long long ago,具体讲就是百年前宁静的那个夜,一个叫做帕累托的外国老头儿发现了一种奇特的现象——80%的社会财富被20%的人所拥有,而其余80%的人只占有20%的财富。
经济学中这种不平衡性,后来被总结概括为家喻户晓、妇孺皆知,人人拿来说事的“8020”法则。也称为帕累托效应、最省力法则、不平衡原则、二八定律、重点法则等等。
作为意大利著名的社会学家和经济学家,帕累托一生建树颇多,但真正让他名垂青史、被后人念念不忘的,却是这个简单而充满哲理的法则。其后的一个世纪,在人们的追捧与演绎中,“8020”法则无处不在、无所不能。
社会学家认为:80%的罪行是20%的罪犯所为;
心理学家认为:80%的智慧集中在20%的人身上;
教育学家认为: 80%的教育资源给了20%的儿童。
甚至有好事者总结,离婚率的80%是由那些20%的人多次离婚造成的,那些不断再婚又离婚的人们,让大家对婚姻的持久性产生了莫名其妙的悲观。
在企业界,“8020”法则更是得到了无数次的印证。20%的产品创造了80%的销售额,20%的客户为企业带来了80%的收益,20%的管理产生了80%的效果。
“8020”法则之所以如此重要,就在于它告诉人们,不是所有的事情都同等重要。简单讲,就是抓住事物的主要矛盾,可以让你从事倍功半的“地狱”跨越到事半功倍的“天堂”。
但如同任何一种管理理论一样,“8020”法则也不可能万试万灵、包治百病。对其无限制的滥用,很容易产生狭隘与偏激,这已成为当今许多中国企业的隐含之伤、致命之症。
 
“8020”引发幼稚病
举一个咨询实践中的案例。Z企业,把“8020”法则奉若天条,老总每天最常说的词就是“尖刀效应”。这很好理解,打仗进攻要靠尖刀部队取得突破,企业管理则要通过尖刀效应抓住重点。他经常问下属的问题是,什么是你的尖刀?看似简单的一句话,却是蕴含禅意、暗有机锋。往往有如当头棒喝、醍醐灌顶,会让那些准备不足的副总与总监们张口结舌、冷汗直流。是啊,企业工作千头万绪,何者为轻、何者为重?如果只有精力做好一件事,那么哪一项工作才是重中之重?“尖刀效应”实际上是“8020”法则的中国“山寨版”,颇有异曲同工之意。
在决策者看来,管理就是有所为、有所不为,抓住了最主要的一个矛盾,其他问题迎刃而解。在中国的企业界,持这种观点的恐怕不在少数。只是,各位看官请慢,现实中,企业的主要矛盾真的只有一个吗?
还以Z企业为例,虽然他们很好地运用了“8020”法则,但发展速度却始终不如人意。
让我们看看其行为方式,或许就可以揭开这个谜底。比如,当Z企业觉得净利润不足时,他们认为一定要抓住最主要的矛盾,那么压缩各种费用就自然而然地成为了核心工作。召开了一次次财务调整会,预算一减再减。最后,连能带来业绩增长的广告、促销费用也砍掉大半,导致销售下滑,企业净利润进一步恶化。实际上,稍微有一点管理常识的人都知道,企业净利润来源于两个方面,一是开源增加销售业绩,二是节流降低成本费用。企业成本费用具有一定刚性,不可能无限度压低。如果不能保证开源,那么节流就成为了无稽之谈。
在这里,主要矛盾不是决策者想象中的一个,而是两个,并且二者之间具有连带关系。开源与节流,互相影响、互相制约、互为因果、缺一不可。“猫走不走直线,要看老鼠走不走直线”。当企业遇到的问题是由两种或两种以上原因构成时,考虑问题就不能再用“一根筋”式的直线思维了。否则就成了瞎猫,就一定逮不到耗子。现实中我们发现,对“8020”法则的错误解读,会导致企业行为偏执、失去平衡,患上幼稚病。用Z企业老总自己的话讲,就是感觉总是“跑偏”,做什么事都过头儿,所以频繁出现“过犹不及、欲速不达”的问题:
企业强调销售业绩,员工就一直做到伤害顾客满意度的程度;
企业强调采购成本,员工就一直做到损伤供应商关系的程度;
企业强调渠道满意度,员工就一直做到出卖企业利益的程度。
上述问题让企业颇为头疼,但总是一错再错。在中国企业中,滥用“8020”法则,就容易形成这种顾头不顾尾的“鸵鸟思维”。
当企业用“大跃进”式的狂热“把一件事做到极致”时,常常尴尬地发现要么怎么做也做不好,要么做好了却对全局利益损害更大。事实上,企业就像在高速公路上奔跑的汽车,掌舵者的操控思维十分重要。如果只抓一条主要矛盾,就相当于开车时经常急打方向盘,不是过左、就是过右。这样,行进路线就变成在公路上划“S型”,无形中多跑了很多冤枉路。
别人跑一百公里,你要跑二百公里,这样的企业发展速度怎么能快得起来呢?而一旦没能适时调整,还很容易开出公路、掉到沟里,那样损失就会更加惨不忍睹。正确的方式是,目视前方、微调方向,始终兼顾左右的平衡。而要做到这一点,必须具备全方位的视角与辩证思考的能力。
 
 “8020”也会失灵
 
“8020”法则是否可以包打天下、包治百病?关于这一点,西方的学者们其实早有不同看法。典型的例子就是长尾理论(The Long Tail)的出现。
随着网络时代的来临,美国人克里斯˙安德森提出颠覆“8020”法则的长尾理论,其核心观点为:“非主流产品”虽然个体所占据的市场份额较小,但由于数量庞大,其总体市场份额会超过“主流产品”。简单讲,就是一座铁矿的价值会超过几块金子(尤其是原材料不断上涨的今天)。
这样的例子正在越来越多的涌现。在全新的商业模式下,许多IT企业的利润不再依赖传统的20%“优质客户”,许许多多原先被忽视的客户,由于他们数量惊人,成长潜力巨大,正在成为新的关注焦点,足以让企业挣得盆满钵满。Google就是“长尾理论”的受益者。
以占据了Google半壁江山的AdSense为例,它面向的客户是数以百万计的中小型网站和个人。这些群体的价值按照以往的观点简直不值一提,但是Google通过为其提供个性化定制的广告服务,将这些数量众多的群体汇集起来,一举奠定领先格局。
从中我们可以得到一些思考。虽然从普遍性上看,“长尾理论”不如“8020”法则覆盖面更宽、更为广泛。但至少可以证明一点,就是“8020”法则并非放之四海皆准,有其相对性和局限。那么如何丰富和完善“8020”法则呢?笔者以为,用“双变量规律”去思考问题,未尝不是一种有益的尝试。
在现实中我们发现,大多数问题都是由两种主要因素引发的,其解决方案也要从两种变量去综合考虑。比如,如何管理好企业的员工?方式很多,但归根结底,无非是“态度”与“能力”这两个最主要的变量。有了这种思考方式,解决问题的路径也就会十分清晰。
态度上的提升,涉及到企业文化、团队建设、绩效激励、管理沟通等方面;能力上的提升,则应从招聘把关、从培训着手,建立学习型组织、实行换岗与轮训。但不管怎样做,核心是两个变量。有能力没态度不行,光有态度没有能力,对企业发展也没有意义。
再如,怎样使企业健康成长?还是两个核心问题,经营与管理。没有好的赢利模式与营销技巧,企业的经营上不去,当生存都出现问题时,管理就是空中楼阁,就会无所凭依;
而只抓经营忽视管理,发展后劲就会缺失,最终必然影响企业前进步伐,经营成为短期行为,企业失去长远动力。推而广之,社会生活的诸多方面问题,其实背后都有双变量矛盾的影子。
比如,学习如何取得好成绩?还是两个主要矛盾。一是要努力,二是要有正确的方法。
努力太多而方法不对,结果不会好;只会方法而不肯下功夫,成绩也上不去。
笔者以前曾经提出过类似的观点,这就是“双变量规律”在日常事物中最为普遍,一个问题抓住最主要的两个矛盾一般就足够了。如果刻意找出一大堆决定因素,就会犯了“不可知论”的毛病,什么都有关,什么又都无关,反而找不到具体的原因。而如果只找出一个原因呢?那么就会犯“偏执狂”的毛病,光知道在一个因素上下文章,最终离最佳结果越去越远。必须注意的是,虽然要注意两个主要矛盾,但对于不同个体,在不同环境下,其权重也会有所差异。有时,二者权重是“八二”或“九一”的关系,这种情况下,可以直接简化为“8020”法则。换言之,做好了第一重要的事,就可以达到80分以上,取得优秀或良好的结果,这时候,当然可以有所放弃。
但从概率上讲,更多时候两种矛盾的影响是“七三”、“六四”或者“五五”的比例,这时候只做好某一项就不可以了,必须二者兼顾。否则,就可能得到不及格的成绩。千百年来,国人崇尚中庸思想,其实中庸就是“双变量规律”的一种特例。在此情况下,两种主要矛盾是“五五”的关系,既不能偏左、也不能偏右,对两个方向的关注要赋予同等精力。知道矛盾有主次之分,这是“8020”法则带给我们的启示,符合哲学的基本概念。但知道矛盾相生相克、此消彼涨,这是“双变量规律”提供的新思路,同样是哲学思想的体现。它告诉我们辩证地看待问题,矫枉过正、过犹不及。
 
 “双变量规律”的应用
明确了前面所讲的概念,企业管理中问题一下子清晰了许多。
Z企业老总在向下属发布命令时,学会了正确表达自身意图的方法:
预算方面:“压缩费用的同时不能损害销售业绩,能带来增长的有效费用不能省,不能带来增长的无效费用必须降”;
渠道方面:“代理商满意度提高的同时还要注意企业成本,花钱提高满意度的工作要做,不花钱提高满意度的工作更要做好”;
人力方面:“招聘员工数量提升的同时必须关注质量,招聘多少人重要,但招聘到什么样的人更为重要”。
费用与业绩,满意度与成本,数量与质量,当决策者采“双变量规律”去思维时,企业进入有序发展、均衡发展的状态。这种“复合式”的指令既使下属在工作中有所侧重,又不至于“熊瞎子掰苞米,捡一穗丢一穗”,各级干部与企业心有灵犀、与领导配合默契。大家通俗地称之为“双刃剑效应”。这至少证明了一种观念的转变,不能“把一件事做到极致”,否则物极必反,无异缘木求鱼。从“尖刀效应”到“双刃剑效应”,看似简单的一种转变,却是企业脱胎换骨、浴火重生的新起点。
其实,对“双变量规律”的理解,往往还可以引申到其他领域。有员工认为,个人职位的提升也是只抓住两个变量即可。其一是工作的业绩,其二是与领导的关系。业绩好、关系差不一定能得到提拔;关系好、业绩差恐怕也是升职无望。但不同企业,潜规则各异:
多数外企:“业绩”与“关系”是八二开的比例,只要做出成绩,不愁无人赏识;
多数民企:“业绩”与“关系”是五五开的比例,既要表现能力,还要表现忠诚;
部分国企:“业绩”与“关系”是二八开的比例,关系处不好,业绩再高也没用;
在这里,“双变量规律”还给我们带来了更深层次的思考。对每一个希望当将军的士兵而言,他们在升职道路上投入的精力是有限的,往往花时间去做业绩,就没有时间处关系;反之,总想着与领导处关系,那么在业绩上就自然前进乏力。鱼与熊掌不可得兼,但简单地舍鱼而取熊掌,也不是一个好主意。那么,如何取得个人投入产出的最大化?如何在这两种此消彼涨的因素中,找到最佳回报点?恐怕真是要根据不同环境、不同个体来制订具体策略才行。
按照不同性质企业形成的不同潜规则,你也许就会找到初步的答案。企业面临的经营问题、管理问题也同样如此,往往也同样需要对两种主要矛盾判断权重。一般情况下,中小企业经营问题更突出,要占到六分、七分的权重。在这一阶段,要从赢利模式、赢利能力上取得突破性进展;而一旦成长为大型企业,管理问题权重比例上升,经营问题下降到三分、四分的权重。这时候战略梳理、组织调整、流程优化、薪酬绩效等方面的工作就要成为重要议事日程。我们可以看到,“双变量规律”覆盖面相当广泛,这应该也是符合事物正态分布概率的。
对于所有困扰人们的问题,大致可以划分为三类:
极少数问题,是由几种甚至几十种因素共同影响造成的,这用长尾理论可以解释。这时候我们事无臣细,哪一点照顾不到都不行,只能通过量的积累带来质的变化。可以简单概括为“聚沙成塔、集腋成裘”式的问题。
还有少数问题,是只有一种因素造成的,这用“8020”法则解决更为恰当。这时候我们只要抓好一个关键环节,其他问题实际无关大局。可以简单概括为“抓大放小、有舍有得”式的问题。
但更为普遍的问题,是由那些两种互相影响的因素造成的,这时就候需要辩证的思维,需要用“双变量规律”去解读,单独做好哪一方面都于事无补,而且可能做好了这一项,会使那一项变得更差,形成“跷跷板”式的按倒葫芦起了瓢,那么“和谐发展、与时俱进”就成为最好的解决方式。
说来说去,一不小心,又说回到中国人自己这里。但在当今中国经济飞速发展的今天,我们为什么不能也为世界管理理论做出一份贡献呢?没有这个道理。让我们为中国式的管理智慧而欢呼!