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条块管理与业务员“放养”、“圈养”
合伙人  郭维涛   《中国机电工业》   201202

大量招收业务员,然后再把他们分散到各地市场。人人都是诸侯,个个列土封疆。这种习以为常的业务员“放养”方式,损害企业业绩、损害个人成长。不能再这样“放羊”了!学会正确使用业务员,亡羊补牢,为时未晚。

国内企业对业务员管理大多采用“放养”方式。分散到各地市场,一人负责一片区域。
或大或小,或贫瘠或富庶,但在自己的一亩三分地里,业务员“一脚踢”,事无巨细都要管。人人都是诸侯,个个列土封疆。
一般有两种形式:常驻各地分公司或办事处的业务员,戏称自己被“完全放养”。一年之中,只允许偶尔回家。除了休假、述职、回总部开会等少数机会,基本上就扎根于当地。
有人甚至是今天招来,明天就下放到了市场。有时还会出现除了直接上司,公司里无人认识,回总部都不让进门的怪事。每月下去“跑市场”的,属于“部分放养”。月初从总部出发,写好了计划、带着任务下去,直到月末才回来,一般出差天数每月也要在20天以上。
在市场上,成千上万的业务员就是如此劳碌奔波,这种方式谁都没有觉得有什么不妥。只不过习以为常的事未必就是正确的,关于业务人员的管理,我们应该有更深层次的思考。
 
企业的困惑:业务员价值何在?
 
一位企业老总向笔者谈过他的困惑。“营销总监天天向我要人,每次谈完工作肯定扯到这上面来。总说竞争对手又招了多少业务员,逼着公司增派人手。每次都是老一套,听得耳朵都出茧子了。”“就是现在这几十个人,我还觉得多了呢。业务员在市场上既有睡大觉的也有游山玩水的,有的区域长期空缺业务员,代理商也卖得很好。我看业务员没他们说的那么大价值,少用几个完全可以”。这种想法其实并非个案,企业在市场上没有业务员不行,人多了又觉得浪费。
业务人员人吃马嚼的,一人一年要好几万的费用。如果有个百八十人的,近千万的利润就不见了,这着实让企业心疼。最关键的,是业务人员的价值比较模糊。在外地“放养”的业务员,各自为战、脱离企业视线,他们做了什么,对业绩有何直接帮助,企业知之不详。
即使区域销量有所增长,那也可能是多种因素共同作用的结果。在企业看来,产品、价格、技术含量、品牌影响与市场投入,这些宏观因素的贡献似乎比业务人员的微观努力价值更高。

管理干部的困惑:销量怎么上不来?
 
业务员长期在外,如何有效管理成为营销部门最头疼的事。防业务员甚于防贼。怕他们不出工,实行座机报到。业务员到了一个地区,必须用代理商的本地电话打回总部证明。免得他们躲在某处享清闲,虚报差旅费;怕他们出工不出力,建立市场日志。每天的工作要详细的写下来,以备公司检查。免得他们走马观花,应付了事;怕他们出工出力不出业绩,搞了一系列的评比与奖励。每月下发一大堆计划与表格,考核指标多如牛毛。但即使这样,销量增长还是不如人意。
让管理干部奇怪的是,该管的地方都管到了呀,看着兄弟们也都挺卖力的,怎么结果就是不理想?
 
业务人员的困惑:我们究竟学到了什么?
 
走出校门直接应聘做了业务员,后半辈子就算废了。这是某些老业务员多年后的感慨。在市场上混几年,好的没学到,吃喝嫖赌抽、坑蒙拐骗偷,似乎都沾染上了一点。年轻的业务人员是一张白纸,遇到老谋深算的代理商,遇到刁蛮计较的客户,不学“坏”有时就过不了关。
在外地“放养”的业务员,多数都是被“以老带新”教出来的,师傅是什么样,徒弟就学什么样。虽然或多或少可以学到一些做市场的技巧,但层次始终无法提高。而且由于长期偏安于某一区域,对全国市场、对行业走势缺乏判断,对新知识、新方法缺少了解,来来去去都是那“三板斧”,对业绩增长慢慢变得束手无策。多少年下来,业务人员就成了“被耽误的一代”。他们在黑暗中自我摸索,并为此苦恼,究竟能在工作中学到什么?个人的前途与出路在哪里?
 
“放养”之害:业务员价值混淆
 
造成上述诸多困惑的原因,就在于对业务人员的价值缺乏系统了解。业务人员日常工作看起来千头万绪,但实际上无非三方面内容。
初级价值---“服务员”工作:工作重点是服务,包括宣讲厂家产品与政策;为渠道报销促销、装修等各种费用;协调物流提货、协助售后服务、收集市场信息等。
中级价值----“管理员”工作:工作重点是管理,包括终端招商,建设企业渠道网络;防止窜货,执行公司管理规定;处理代理商纠纷,鼓舞渠道士气;监督费用投入,落实公司奖罚政策等。
高级价值---“教练员”工作:工作重点是创新与指导,包括促销活动方法上的创新、渠道建设方式上的创新、市场管理内容上的创新等。
实际上,这三类工作给企业带来的价值是大不相同的,越往后价值越大。但当业务人员处于被“放养”状态时,由于每个人都各有一块领地。小到一个地级市,大到几个省一个大区,没有人能够帮你,这三类工作常常集于一身。“服务、管理、指导”一个都不能少,渠道中“吃喝拉撒”的事都要管,导致工作重点不突出,明显缺乏主攻方向。干的事不擅长,擅长的事没时间干。
   抽样调查表明,一名在市场上本应体现高级价值的大区经理,其工作时间往往60%都被消耗在基础的服务型工作中,超过30%的时间被日常管理占据,只有不到10%的时间能用于考虑市场创新发展。
更为严重的是,那些初入企业、还不了解市场的“新兵蛋子”,服务还没做好就参与到市场管理之中,导致越管越乱;那些只会日常管理不能实战创新的“老兵油子”,却到市场上指手画脚,充当了渠道的一线教练员,导致越指挥业绩越差。所有人都处于低产出,甚至是负产出状态。
在中国营销传统管理方式中,企业把上述三类不同性质的工作不加区分、一骨脑儿压在所有业务员身上。对业务人员的“混合使用”,导致企业市场产出效率低下。这种“块块化”的列土封疆模式,使人人都当官、个个干不好。给业务员强加全方位职责的后果,是企业、管理干部、业务人员三者都尝到了效率低下带来的苦果。
 
高效使用业务员: 学会“三级分类原则”
 
与“块块化”组织模式相应的是“条条化”管理。简单讲,就是对业务人员各取所长,形成专业化分工,提高总体效率。
根据业务人员价值,可以划分由低到高三种级别,在使用上应采用“三级分类原则”。初级业务员—牛型,主要从事服务类工作,对业务员个人能力要求不高,关键看其工作态度。服务类工作做得好的,大多是那种勤勤肯肯的“老黄牛”型业务员。中级业务员---鱼型,主要从事管理类工作,对个人能力要求较高,关键看其工作经验。管理类工作做得好的,大多经过多年实战,协调能力强,是那种在市场上如鱼得水、游刃有余的业务员。高级业务员—鹰型,主要从事创新指导工作,对个人能力要求很高,关键看其创新能力。指导性工作做得好的,大多经过前两个阶段磨练,是举一反三、能文能武的人。目光敏锐能够发现问题、积极行动能够解决问题。
    使用业务员的目的,就是让鹰去飞翔,而不是去耕地;让鱼去游泳,而不是硬要飞翔;让牛去耕地,防止它自己跑去游泳。具体方法上,就是建立“条条化”的专项管理。使工作得到集中化处理,使个人成为某一方面的专家。
这首先必须打破“块块化”的大区旧有模式。“块块化”按区域,“条条化”则按职能。业务人员全部由营销部门统一使用,不再分区域,而是依据其特长,形成“促销组”、“管理组”、“服务组”、“招商组”等各战斗分队。原有渠道的日常管理工作主要由“管理组”与“服务组”承担,新兴渠道或样板市场则由“招商组”和 “促销组”等进行攻坚。
笔者曾经在某中等规模药业企业进行试点。采用新模式后,业务人员由原来的40人减少到25人,但年度业绩提升超过30%。该企业在全国原有800家一级代理商,过去分为八个大区去管,每个区域5个人还觉得忙不过来。按职能进行重新分工后,业务人员对工作的熟练程度明显增加,工作效率大幅提升。管理组、服务组平均30秒内即可完成接听电话、解答代理商问题的全过程。而过去,如果碰上区域业务代表刚接手,可能半天下来都搞不清楚代理商真正需求是什么。与此同时,促销组、招商组业务人员也从不熟练到精通。由于大家经常集中讨论方法,形成相互促进,创新思路层出不穷。做第一个市场时是外行,第二次就有了经验,第三次就成了专家。
在此模式下,业务人员的个人发展也有了清晰的规划,从服务型向管理型、指导型阶梯迈进。企业原有工资奖金体系也相应重建。高附加值的工作奖励力度更大,不但好钢用到刀刃上,而且重奖发到了最能创造业绩的人身上。

创新管理模式:条块结合、先条后块
 
当然,“条条化”按职能管理也并非完美。当企业渠道发展到一定规模时,事事都等总部决策、靠总部千里之外派人去处理,也会有贻误战机的可能。这时候,外设分公司或办事处,实行区域“自治”成为必然选择。这样就又难免走回到“块块化”管理的老路上去。
笔者认为,即使在这种情况下也要“条块结合、先条后块”,在区域内要形成职能的专业分工,同时做好“块块化”的必要准备。
在四种情况下,不可以轻率盲动。
1、 人才准备不足
实行“块块化”管理,首先要求企业有一批能担当方面之任的将才。这件事情急不得,培养与招聘都要有个过程。不管是分公司经理还是大区经理,其任职条件实际上应相当严格。
这要求其必须是“全才”,最少服务类、管理类、指导类工作都在总部历练过,市场上“吃喝拉撒”的事要全懂。否则,其个人能力的短板会因无人制约而产生放大作用。
案例:曾经有一家快消品企业,抽调一名管理后勤的干部担任大区经理,虽然此人服务型工作做得很好,也深得公司信任,但对渠道管理、市场促销一窍不通。为建立威信,他强迫下属采用自己“创新”的运作方法,接手一年后,区域销量所剩无几。
2、 资源准备不足
实行“块块化”管理,会导致企业有限的资源被分散,资源不足时不可分兵。整体上是强势的企业,如果把人、财、物分散到区域市场,也可能出现局部劣势,那就很可能被对手各个击破。
案例:某环保企业,一直是行业中强势品牌。当人员集中使用、费用集中使用时,始终保持着较高的市场占有率。为进一步拓展全国市场,他们把近1000万的广告费用分成七大区域投放,市场干部各管一片。结果分别受到不同竞争对手和当地企业的反击,不但新市场没能开拓,连原有的重点市场也丢弃了。各区域销售均处于进退两难的境地。
3、管理基础不足
实行“块块化”管理,还要求企业必须有健全的内部管理制度。把人、财、物各项权力下放到区域市场,企业风险产生乘数效应。不论怎样严格抽查,靠事后发现管理漏洞是不行的,如果缺少事先防范,企业倾覆可能只在一瞬间。
案例:某保健品企业,当销售大幅增长时为抢占市场,一个月内在全国设立了二十多家分公司。虽然业绩攀升到了10个亿,但全年下来企业净利润竟只有几百万。公司马上成立了内部审计部门,全国巡查后发现,不少分公司都有吃广告回扣、坐收坐支、盗卖产品的现象。虽然事后健全了财务制度,对违规者进行了处理,但企业后继乏力,从此一蹶不振。
4、渠道数量不足
“   块块化”管理有一个前提条件,就是区域的工作量足够大,业务人员不会“被迫轻闲”。
在企业市场初创时期,渠道建设工作尚未完成。这时候市场上的主要工作是招商,而非管理与服务。如果把业务人员按区域划分下去,那么招商的工作形不成合力,渠道数量过少,管理与服务根本无从谈起。
案例:某企业,刚刚组建营销中心就把业务员全部“放养”出去。每个重点地级市场都派一个人,期望他们自己招商、自行管理。结果有的业务员招商能力很差,工作中产生畏难情绪,索性躲在一旁享清闲;而招商能力强的人,招到了商自己又管不过来,不得不放弃重要工作,应付日常事务。全年销量始终少得可怜,营销总监不得不引疚辞职。
     总体而言,实行“块块化”管理,是有诸多前提条件的。有些企业对营销工作缺乏概念,先是拼命招人,以为人多了业绩就一定会上去,这是第一个错误;招到了人又不会管理,把业务员“放养”到各区域去,最少眼不见心不烦,这是第二个错误;以为业务员会自己找活儿干、自己出业绩,而不知道能力不足、资源不足时业务员会放弃努力,这是第三个错误。让所有人都摸石头过河其实是管理者能力不足的标志。靠业务人员自我提高,企业时间上等不起,业绩上耽误不起。不培养成熟,不下放市场,这应是业务员使用的基本准则。
管理业务员的最高层次在于扬其长而避其短,而如何变其短为长,采用“条块结合、先条后块”的方式不失为一种解决之道。当然,这需要企业管理者本身具备足够的营销水平,同时付出艰苦的努力。