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矿业企业转型如何安置“元老级”员工
合伙人  张冠男   《人力资源报》   201202
最近,国际有色金属价格连创新高,使得矿业企业迎来了“春天”,但此时有些董事长却高兴不起来。因为在很多企业,虽然董事长已经给予创业团队优厚的待遇,可是很多“元老”们早已丧失了当初创业的激情,在工作中呈现出随意性强、推诿扯皮的状态。如何在新的经济环境下安置这些曾为公司发展立下过汗马功劳的“兄弟”成为了困扰董事长的棘手问题,如何让他们适应公司的发展节奏,发展方向,也成为了令各位老板头痛的问题。我们项目组经过和有色金属企业的长期合作,得出一些方法,企业不妨尝试。
首先,测评就位。安置任何一名员工,我们都要了解其能力,因而建立相应的能力素质评测模型进行人员评测是必不可少的环节。例如:在对某矿业企业的评测中,我们发现它的创业团队,一部分成员是具有丰富勘探经验的“土工程师”,为何称其为土工程师?因为他们虽然没有学历,但是由于从事探矿工作已有20多年,已经具备了很强的专业技能、判断力和风险控制等能力。而另一部分成员,在企业初创期时,承担了大量与政府公共部门沟通、协调的工作,因此具有较强的执行力、沟通能力,并拥有已经形成的政府关系网。但是,由于缺乏企业内部的管理和领导经验,他们的领导力、管理能力、创新能力和学习能力不高。面对这样的情况时,我们应当让“元老”们发挥所长,尽量从事专业型工作,避免管理岗位。于是项目组为“土工程师”设立了勘探工程师和勘探技术支持工程师两个岗位,并且在考核环节没有对这两个岗位设定KPI指标,只建立GS指标,这样做的目的是为了让“元老”们在相对宽松的工作环境中发挥自己的专长,完成项目指标。想奋斗在生产第一线的 “元老”可以选择勘探工程师岗位,而想寻求稳定的“元老”可以留在公司从事技术支持的工作。 对于那些沟通和执行力较强的“元老”,我们可以继续让其从事外协工作,同时也只设定GS考核指标,这样有利于充分发挥他们的优势和经验。针对这些岗位,项目组在薪酬方面的设计采用的是底薪+项目提成的方式,两部分薪酬的比例为底薪为35%、项目提成为65%,这样可以有效的激励老员工加倍努力工作。
其次,因人组队。无论个人的成长还是企业的发展,都离不开文化背景的影响和制约,因人组队,就是寻找具有相同知识、思想、道德或思维习惯的员工进行团队组建,避免文化冲突。在测评中我们发现,大多数“元老”的团队协作得分都不高,这是他们义气化的做事风格所致,“话投机”的就相处一会儿,“话不投机”了就完全不合作、甚至消极怠工。但如果是与同乡组队,那么这个团队可以很好地完成公司下达的任务,如果和外乡员工协作,因存在强烈的排外心理,就很难和谐共事。所以在勘探团队、技术支持团队和外协团队的组建过程中我们选定具有相同文化背景的员工,让团队产生1+1>2的效应。
最后,情感支持。老员工很多时候会沉迷于以前的工作习惯,不喜欢变革,想要一下子改变他们形成以久的工作模式,是很困难的,也不利于公司的发展,这时要讲究方法,除了上述管理方式的变革外,还要注意情感上的沟通。当初,“元老”们风雨兼程一路和董事长打拼过来,彼此间建立了深厚的兄弟情义,在创业期大家有什么事情都是直接与董事长汇报,如果现在一下子剥夺了“元老”们的私下沟通权,必然会造成极大的失落感。此时董事长可以适当地给予“功臣”们沟通特权,增进对元老们的了解,及时掌握他们的思想动态,调节他们的情感波动,分析行业、公司及个人的现状让其重新认识自我。体现出充分的信任和支持,激发元勋们的潜力,使之再次成为企业发展的推动力。
从全球来看,不少发达国家都非常重视老员工这个极其宝贵的资源,相信通过准确的能力测评、适合的岗位安排、团队组建和适当的情感支持,能够对受“元老”安置困扰的矿业老板有所帮助。