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风电产业:通过商业模式 创新寻找利润区
合伙人  于中江   《2012绿色产业白皮书》   201203
1997年我国风电总装机容量不过170MW,占当时全球总装机容量的2.3%,十年后,2008年我国风电总装机容量已经达到12210MW,是1997年的近72倍,占2008年全球总装机容量的10.1%,总装机容量跃居全球第4名,新增装机容量位居全球第2名。两年后,2010年我国风电累积装机容量达到44733MW,首次超过美国跃居世界第一。2011年中国风电累积装机容量已达到67000MW,继续保持了世界领先地位,但其50%的增长速度与2010年相比已经大幅下降。最新的统计数据似乎意味着中国风电行业的狂飙时代已经终结,整个风电产业正在洗去铅华,回归行业本质。在喧嚣重归宁静之后,我们有必要重新审视风电产业背后的决定力量,去寻找新一轮成长的起点。
1我国风电产业商业环境及其演变
风电产业商业环境影响着行业内的每一个企业,同时影响着它们商业模式的选择和未来创新方向。我国风电产业在产业政策、市场空间及价值链系统三个方面正经历着改变。
1.1产业政策:由扶持到规范
追溯风电产业发展史不难发现:满足日增增长的电力需求,改善能源结构,缓解环境压力是中国发展风电产业的初衷。当然,风电本身技术成熟、经济性突出,且风资源丰富,也使得中国发展风电产业有了可能性。在必然与可能性作用下,大力扶持风电产业成为我国产业政策的当然选择;但是,随着风电产业从无到有直到过度繁荣,在行业整体供过于求的背景下也促使国家产业政策开始转向。
1.1.1产业政策萌芽期
1986年是中国风电产业元年,通过利用欧洲政府提供的贷款,我国开始组织相关企业与院校开展了风机的试验运行,并通过政府相关部门直接组织的科技攻关和国家863高科技项目培育风电产业。由于自主风电技术还不完全成熟,加之风电成本较高,风电产业发展相对缓慢。到2002年底,全国(除台湾省外)共有32个风电场,总装机容量仅为46.8万千瓦。由于风电行业刚刚开始起步,因此风电产业政策以探索为主,尚未形成明晰的政策体系。
1.1.2产业政策:全力扶持
2003年是中国风电产业发展的重要分水岭,连续5年的风电特许经营权招标推动中国风电产业快速、规模化发展。除了特许经营权招标政策外,一系列风电产业战略和管理、电价和费用分摊、并网以及财税政策密集发布,为风电产业的爆发式增长奠定了基础。其中对风电产业产生持续性影响的政策包括:下放了5万千瓦以下风电项目审批权;国内风电项目国产化比例不小于70%;通过《可再生能源法》确立了风电发电全额收购原则;《可再生能源中长期发展规划》首次提出了“配额制”原则,并提出了风电装机容量中长期量化目标和百万千瓦风电基地建设规划;《可再生能源发展“十一五”规划》再次修正了风电装机容量中长期量化目标并强化了中大型风电基地建设目标;通过征收电价附加方式对风电电价进行补贴;《关于完善风力发电上网电价政策的通知》进一步明确了风电标杆上网电价;另外,一系列的财税政策如增值税减半、所得税三免三减半等政策的出台进一步激励了风电产业投资。产业政策的全力支持也促进了中国风电产业的快速发展,从2005年到2010年中国风电总装机容量连年翻番,并首次超越美国成为世界第一。
1.1.3产业政策:规范发展
2010年是中国风电产业发展的另一个分水岭。风电产业的爆发式增长,过度繁荣之下被忽视的隐忧成为影响风电产业发展的现实障碍。各地区风电开发的无序状态,风机产能开始“过剩”,自主技术创新停滞不前,因质量原因导致的脱网事故不断增加。为了促进风电产业的良性发展,我国的风电产业政策开始了审慎地调整,规范性措施连续出台,包括:取消了风电采购补贴;取消风电设备国产化率超过70%的限制;发布了《大型风电场并网设计技术规范》等18项标准,对风电机组的低电压穿越、电网接入等提出了明确要求;发布了《风电开发建设管理暂行办法》,明确规定地方上马风电项目须经能源局批复,省级政府投资主管部门核准的风电场工程项目,要按照报国家能源局备案后的风电场工程建设规划和年度开发计划进行等。
国家产业政策由扶持到规范,正是我国风电产业由跨越式成长到成熟的体现,各种规范性政策的集中出台对风电产业理性发展将产生决定性作用。虽然,国家政策将一如既往的支持风电产业的发展,但未来将以规范、健康为主基调。习惯于野蛮生长的风电企业需要适应政策环境的变化,在严格的规制下寻找更有利的利润区。
1.2市场空间:由单一到多元
我国风电产业的迅猛发展是以优质风场资源为基础的,其中蒙东、蒙西、新疆哈密、甘肃酒泉、河北、江苏等优质风资源集中区是风电开发的主战场,但是,随着6个千万千瓦级风电基地项目的实施,国内优质风场资源基本被瓜分殆尽。因此海上风电、低速风电以及海外市场,成为新选择。也就是风电产业的市场空间逐渐由单一走向多元。
1.2.1海上风电:下一场盛宴
随着上海东大桥10万千瓦海上风电示范项目顺利运行,海上风电开发的大幕已经拉开。据中国气象科学研究院的初步测算,我国近海10米以下可开发的风能储量为7.5亿千瓦,约为陆上的3倍。沿海的山东、江苏、上海、浙江、福建、广东、广西和海南等省是风能资源储量丰富地区,同时海上风力资源禀赋要好于陆上。因此,我国海上风电开发前景一直被看好。
根据最新的规划目标,“十二五”期间,我国海上风电的发展目标为500万千瓦,2015年形成完整的海上风电产业链和服务体系,2020年的目标则是达到3000万千瓦装机容量。美好的预期激发了国内风电产业主体纷纷进军海上风电市场,在2010年的海上风电特许权四个项目首轮招标中大唐集团、中国电力投资集团、国家电网公司和国电集团中标,整机厂商华锐风电、金风科技、上海电气等作为风机提供商也结伴胜出。在陆上风电资源竞争已经白热化的背景下,主要风电开发商已开始积极 “圈海”,江苏、浙江、上海等海上风资源较丰富地区已然成为竞争热点。
但是,由于海上风电开发刚刚起步,还有许多需要克服的障碍。首先海上风电前期测风和资源评价难度要大于陆上风电;其次,其建设施工与运营维护成本较高;同时海上风电开发的配套产业链(如吊装、施工、维修服务等)还需培育;最后,海上风电开发的规划部门与海洋管理部门在政策上还需要多部门协调。截止目前,2010年首轮海上风电特许经营权招标项目尚未动工,其遭遇最大难题就是国家能源规划与海洋规划的有效衔接。
1.2.2低速风电资源开发:由被忽视到被关注
低风速是指风速在6-8米/秒之间,年利用小时数在2000小时以下的风电开发项目,目前全国范围内可利用的低风速资源面积约占全国风能资源区的68%。现在,我国政府积极鼓励低速风电的开发,在国家“十二五规划”的 2015年1亿千瓦目标风电装机容量,分配给低速风电开发有2000万千瓦。相对于“三北”、东南沿海等风资源丰富的高风速区,我国低风速区的风电开发几乎处于空白。但是,随着陆上优质风场资源开发已相对饱和,云南、安徽、湖北、湖南、山东、山西、重庆、贵州、西藏和四川等低风速区越来越受关注。低速风电开发虽然其风机成本要高出5%,但由于其工程造价相对较低,且更接近电网受端,其综合效益来要优于高风速风电场项目,据预计未来5年低速风电的市场空间将达800 亿元。
1.2.3海外市场:机遇与风险并存
相比于拥挤的国内市场,海外市场空间更为巨大,其中亚太、南美和非洲地区是中国风电企业的主要目标市场。目前,国内风电整机企业包括金风科技、华锐风电、三一电气、联合动力和领先的国内风电商-龙源电力已经通过设备出口、风电项目开发和投资等方式进入海外市场。但是,国内风电企业在把握海外市场机遇的同时,不得不面对贸易壁垒、当地法律法规、属地化运营等可能的风险。
多元化的市场为我国风电企业提供了更大的自由度,同时也需要风电企业重新审视其价值定位、创造和获取系统,也就是其商业模式可能需要应客户和市场需求做出必要地改变。
1.3风电产业价值链:整合、主导权和新事业机会
按照价值创造方式的不同,风电产业价值链可以粗略地分为零部件、整机制造和风电场开发三个主要环节,经过十年的发展,风电产业价值链的每个环节都有众多的参与企业。同时,随着战略控制点和利润点的转移,我国风电产业价值链也正在发生着重大变革。
1.3.1竞争格局:领先者已经领先
中国近几年风电产业的迅猛发展造就了一批具有核心竞争优势的企业,这些企业在其领域内已经取得了短期无法超越的领先地位。
风机零部件制造环节主要由传统的制造企业和中外合资企业所把持,大部分关键零部件都已形成具有领先地位的少数企业。风机叶片领域中航惠腾、中材叶片是主要供应商;齿轮箱则主要由重齿和南高齿供应;兰州电机、永济电机和上海电机是发电机的配套供应商。控制系统基本为外资所掌握,包括丹麦的Mita和奥地利Windtec等。
风机整机制造领域虽然参与者众,但寡头垄断的格局已然形成。按照最新统计:2011年风机整机前三强华锐、金风和联合动力占据了50.3%的市场份额,其前16强总计装机19477.9MW,占据市场份额的94.3%。
五大电力集团是风电开发领域的佼佼者,按照2010年的统计,5大电力集团占据了56%市场份额。京能、华润等风电新锐构成了第二梯队,第三梯队则由中国风电、宁夏发电、三峡集团等所占据。
1:2010年累计装机容量前十五名开发商
序号
开发商
装机容量(MW)
市场份额(%)
1
国电集团
8941.1
20.0
2
华能集团
6331.0
14.2
3
大唐集团
5619.8
12.6
4
华电集团
2556.9
5.7
5
中广核
2364.5
5.3
6
国华
2345.6
5.2
7
中电投集团
1708.1
3.8
8
京能
1314.3
2.9
9
华润
977.3
2.2
10
新天绿色能源
935.0
2.1
11
中节能
804.5
1.8
12
中国风电
767.3
1.7
13
宁夏发电
745.2
1.7
14
三峡集团
730.5
1.6
15
天润
725.5
1.6
资料来源:《风光无限-中国风电发展报告2011》
1.3.2风电开发商取得了价值链的主导权
中国风电产业的价值链的演变是由不平衡到平衡的过程。2003年以后由于风电开发的加速,风机整机供不应求,导致风电设备制造成为盈利最高的环节,随着风电整机的生产能力提升,零部件逐渐成为瓶颈,导致零部件环节的平均利润率达到30%以上。2010年开始风机产能过剩,风机机组价格不断走低,上游的零部件企业也逐渐陷入困境。在此背景下,风电开发商重新取得产业价值链主导权,风电产业的价值天平开始向风电开发商倾斜。
同时,以风电开发商为主导的产业价值链的纵向整合早已开始,2007年国电集团整合了龙威发电技术服务有限公司成立了国电联合动力技术公司,开始进军风机制造产业;2011年大唐新能源的母公司大唐集团重组风机制造商华创风能,以70%的股权实现控股。风电开发商对设备制造商的纵向整合从而强化对供应链的控制将随着风机市场的低迷成为行业的新趋势,那些没有被整合的风电设备企业也正在积极寻求与风电开发商构建战略联盟或者转变现有的商业模式,因此,在未来5-10年中国风电产业的竞争格局将由此而改变。
1.3.3价值链延伸:风电开发伴生服务成就新事业机会
前期准备、工程建设和后期运营维护构风电开发项目全生命周期,目前包括风电勘察、设计和咨询机构、吊装、施工、监理单位以及代维、检修公司分割了各个环节。虽然,分散的参与主体更有利于提供专业的服务,但是如何有效地衔接服务间的接口,根据风场资源独特性从系统性角度提高风资源利用效率,从而提升利润空间成为风电开发商所面临的重要议题。因此,风电开发过程的伴生服务将孕育新事业机会。借鉴成熟的工程咨询行业经验,通过对风电开发过程伴生服务的全面整合,以EPC、BOT 等模式为风电开发商提供综合服务将形成新的业务领域。目前,以金风科技的商业模式为蓝本,部分风电设备企业正通过关联业务单元的构建打造整合的风电开发服务平台。
风电产业价值链的变革使得竞争已经不在局限于同类企业之间,以盟主为主导的价值链间竞争将成为行业竞争新范式。基于此预期,行业内有远见的企业已经向价值管理人转变,利用独特的资源和能力构建强大的中间网络,通过控制价值链谋求更大的商业利益。
2我国风电企业的主要商业模式形态
在产业政策、市场空间、价值链系统三大要素所构造的商业环境中,我国的风电企业已经形成或正在演化出具有强烈环境适应性烙印的商业逻辑。分析这些企业商业模式主要构成要素-价值主张、核心资源、关键流程和盈利模式的异质性特点,可以概括出我国风电企业五种主要商业模式形态:全价值链模式、整机+服务平台模式、资源换市场模式、产融结合模式、重资产模式。虽然五种商业模式形态是对商业现实的简单概括,可能无法涵盖中国风电企业的全部,但五种商业模式形态基本可以反映中国风电企业对商业环境适应性追求。
2.1全价值链模式
全价值链模式是以风电开发运营为核心,重组风机、零部件制造与风电开发等关键环节,通过对风电产业价值链的整合与动态调整取得控制权,并通过内部市场化获取业务的协同价值。
全价值链模式通常具有以下四个主要特征:
          掌握丰富的风场资源;
          通过不同的业务单元实现开发、制造的专业化;
          内部市场化,通过强有力的集分权管理协调策略与利益;
          关注整体价值,获取整合收益。
全价值链模式并不是一蹴而就的,需要一个逐渐的价值识别与资源能力储备过程。典型的全价值链模式基本上是沿着风电项目投资开发、风电场运营、风电设备制造路径进行演进。国电集团、大唐电力等拥有雄厚实力的大型电力集团是全价值链模式的典型代表,这类企业进入风电行业较早,储备了大量的优质风场资源,并掌握了风电产业价值链的主导权,通过整合风机制造企业打造完备的风电产业链,利用功能差异的战略性业务单元实现集团利益最大化。
2.2整机+服务平台模式
“整机+服务平台模式”是以风机整机研发与制造为核心,通过丰富行业知识和专业技术的延伸为风电开发提供从咨询、工程建设到风电场运营维护服务等完整服务,进而实现整机销售与风电开发服务有效协同。同时,利用积累的知识与能力有选择的介入风电场投资,获取风电场运营与投资收益。
“整机+服务平台模式”通常具有以下几个特征:
          通过技术创新获取核心竞争优势;
          整合的风电开发服务平台;
          通过生产与服务的协同获取价值;
          选择性进行风电场投资。
“整机+服务平台模式”的核心是企业拥有先进的技术和关键的知识能力积累。通过知识与能力的转移,打通各环节间关键节点,建立整合的风电服务平台,实现制造与服务良性互动。国内的风电行业领先企业金风科技可以称为“整机+服务平台模式”的缔造者。现在已经无法将金风科技简单地定义为风机制造企业,经过十年的努力,金风科技已经是一个多元化的产业集团。金风通过收购德国Vensys建立了自主研发平台,并以外包的方式集成了大量的零部件供应商,以北京天润为主体构建了风电场投资、项目咨询、工程建设管理以及运营维护综合服务平台。整机制造与风电开发服务成为金风科技两大核心业务领域,并通过两者的协同以及风电项目投资获取超额的回报。
2.3资源换市场模式
资源换市场模式可以描述为一种商业模式,也可以称为营销方式。风电设备企业利用当地设厂等方式取得地方政府的支持,进而换取当地部分优质风电场资源,并以风场资源为载体,通过与联盟的风电开发商合作带动风电设备销售,提高利润率。
风电设备供应商华仪电气正是通过资源换市场模式,在当前低迷的市场环境中提高了在风机招标过程中对风电开发商的影响力,通过提高风电设备的销量和高于市场的单位千瓦售价提升了盈利水平。
2.4产融结合模式
产融结合模式来源于对传统设备行业的借鉴,风电开发项目作为资本密集型项目,其主设备的投资往往占整个项目投资65%以上。因此,通过融资租赁方式为风电开发商提供融资,有利于促进风电整机销售,提高市场份额。
上海电气通过集团旗下的租赁公司,开拓了产融结合的新型商业模式,促进了整个集团的风电设备销售,提高了集团风电业务的市场竞争力。
2.5重资产模式
重资产模式是对现有风电设备企业的主流商业模式的颠覆。目前主流的风电设备企业大多采取零部件外包,整机自己组装的轻资产模式。而重资产模式与此相反,通过自建零件产业链为整机提供配套。重资产模式的核心价值定位在于通过完整的制造产业链,保证供货的及时性和风机的质量,这种模式虽然逆商业模式潮流而动,但它与当前风电设备质量事故频发的外部环境恰好相合。
三一集团旗下的三一电气,背靠母公司的强大制造能力和资金实力,采取了重资产模式。三一电气已经形成了完整的风电设备制造产业链,关键零部件除了主轴轴承以外都是自己生产,并且所有的技术实现自主研发。
3通过商业模式创新寻找利润区
商业模式从来没有像今天这样具有决定性的意义,尤其对于处于转折期的中国国风电企业。在剧烈变革的商业环境中,中国风电企业有必要通过“创造性的破坏”打破行业惯例,寻找颠覆性、整合的或者衍生的利润区,改善、调整或者重新设计商业模式,实现“弯道超车”,获得持续增长的权力。
商业模式的转型是一个探索与试错并行的演进过程。通常传统产业的商业模式创新都经历:由重到轻;由全能到专业;由制造到服务;由粗糙到精细的过程,作为新兴战略产业-风电行业也不例外。结合风电产业商业环境及其演变,其商业模式创新应着眼于以下四个方面:
3.1通过重新定义客户实现商业模式创新
电力企业一直是大型风力发电的唯一客户,通过并网风电开发实现最终销售。由于风电本身的特性所导致的风电对电网冲击一直饱受“诟病”,近年来并网成为制约风电行业发展的主要障碍,由于无法并网,许多风电开发项目无法实现最终收益。但是,随着风电市场由单一走向多元,低速风资源区成为新的开发热点,由于低风速区所在地的经济特点,使得风电的“直供”模式成为可能的方向,直供方式的实现有可能改变风电行业对客户的定义,电力企业、工业用户甚至普通的消费者都有可能成为潜在客户。所以,风电企业可以通过重新定义客户,深度挖掘不同类型客户的隐性需求,由风电设备制造商或者风电开发商向电力供应商转变,盈利模式也可以从固定价格向浮动价格、利润分成甚至股权模式转变,从而实现商业模式的全面创新。
3.2通过改变价值定位实现商业模式创新
海上风电、低速风电以及海外市场的发展为风电企业商业模式创新提供了新可能。新市场与传统的风电市场有着显著的差异。风电企业可以通过差异化的价值定位,实现高度聚焦,打造专业的核心能力,并建立匹配的经营系统和多层次的盈利模式,实现目标市场的快速成长。金风科技、华锐正是通过商业模式的创新成功地拓展了海外市场。
3.3通过价值链延伸实现商业模式创新
虽然风电产业价值链各个环节已经有了领先企业,但是通过价值链重新整合和进一步延伸,重新构造价值链盈利模式,风电企业有可能实现商业模式的进一步创新。比如,风电设备企业通过与风电开发的整合可以重新获取主导优势;风电开发企业也可以利用行业低迷的机会通过重组、兼并的方式打造更完整的产业价值链向全价值链模式转变;具备核心能力的风电设备制造企业也可以通过培育服务能力,建立整机+服务模式。同时,在价值链的延伸过程中,采取利润分成、融资租赁等方式实现盈利模式的变化。总之,通过价值链的延展与独特盈利模式的构造,可以在价值链环节实现商业模式的创新。
3.4通过精细化运作,改善商业模式
越来越规范的产业政策、更加多元化的市场以及过剩的产能、同质化的风电场运营模式,都对现有风电企业的经营系统提出了更高的要求,以往重量不重质的发展模式下的经营管理系统需要做出改变。更有效的项目规划和勘测、更精心的选址、个性化配套风机、严格的工程管理、专业的运营维护,通过精细化的运作,都将有利于提高现有风电企业的经营效率,进而改善商业模式的支持系统。同时,精细化的运作,在风电设备、风电开发服务领域都会出现新的商机,也会为行业商业模式创新提供更大的空间。
事先的推论与预测永远无法媲美多姿多彩的现实商业社会,但是,可以肯定的是随着中国风电产业环境的进一步演变,商业模式的创新之路将越来越宽广,而唯一限制我们的则是智慧和想象力。