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集团管控的长度和深度
合伙人  张凤仙   《中国房地产报》   201205
嘉宾
博志成管理咨询公司总经理  李志鹏
正略钧策管理咨询合伙人  陈晋
北大纵横集团房地产行业高级合伙人  张凤仙
主持人
中国房地产报管理评论部资深记者  张劲松
中国房地产报管理评论部资深记者 周村

“质量门”暴露管控问题
主持人:近来知名房企“质量门”事件不断增多,是否与集团化房企管理半径加长造成的管理失控有关?
张凤仙:之所以出现万科质量门、绿地马鞍山项目“瘦身钢筋门”之类的事件,综合来看,可能或是两方面的原因:一是集团在管控指标上的不平衡,即建安成本与产品标准两方面的指标不平衡,厚此薄彼。二是标准在执行上的缺陷,主要涉及人的问题。项目人员在执行过程中歪曲了总部的标准,因谋求个人利益或是小团队利益最终导致集团的整体利益受损。这涉及到企业执行力的问题,要保证集团的标准能一以贯之地落实到最终要交付给客户的产品上,首先要保证企业的文化与价值观对人力资源的影响,对人力资源的选、育、用、留标准要统一,集团要有清晰的价值观,从集团老板、各部门、各子公司到基层员工都应该知道集团提倡什么、鼓励什么、反对什么、弃绝什么,而且要身体力行。唯有集团从上至下地建立和执行标准,即文化的标准、人力资源管理的标准、产品标准、检查验收标准,形成清晰的流程和操作指引,并能得到强有力的执行,才能维护企业的品牌。应警惕随着项目和人员的增加,企业文化被稀释,形成非驴非马的局面。
此外,组织管控是个动态的过程,随着企业规模的发展,应适时对集团管控进行梳理和调整。当子公司在一年内增加超过3个或是异地项目管理半径超过500公里的开发项目达到2个时,集团就必须进行管控梳理,检视相关的管控流程是否足以支撑市场的拓展,必要时对相应的职能和权限予以调整,再建立新的管理标准。
李志鹏:进军三四线城市的区域、项目带来的企业战略纵深加深,确实对于管理架构、管控模式带来了很大的挑战。
一是三四线城市的市场不规范,政策有很强的灵活性,信息不透明带来的决策风险。大型企业集团进入该类地区,制度体系越规范、越集权的企业越失去竞争优势。需在土地、报批报建等环节给予项目更大的自主权以适应环境的无规律变化。
二是销售去化速度带来的效率风险。三四线市场毕竟容量有限,在销售定价、销售控制、项目管控模式上必须适应区域特点。比如,项目公司(部)的人员配置要灵活考虑,在保持一定业务规模的前提下,才可保持相对稳定的班子配置,否则需要与邻近项目合并考虑,以不拖累企业整体的人工效能。
三是信息失真带来的项目风险。信息体系是集团管控的重要组成部分,保持信息的畅通是集团制定发展战略、调整经营的重要渠道。三四线城市的地理、市场、政府等因素需要企业在信息层面(政府、市场、计划、财务等)保持强势的集团控制。
二级架构还是三级架构?
主持人:集团化房企、特别是那些已深入到三四线城市的房企,三级式管理与垂直式管理哪种模式更适用?
陈晋:目前一些大的房地产集团,随着规模的不断扩大,覆盖区域也越来越多,必然要求企业将管理的纵向层级拉深,像万科、华润、绿地等大型房企都在向三级架构的方向发展。当然业内也有些特例,比如万达集团采取的就是二级架构,而且是偏中央集权制的,这主要是因为万达的产品高度标准化,主要是做万达广场的项目,同时该企业又做到了管理体系相对完善且有强大的信息化支撑。总体而言,综合性的房企集团未来的一个发展趋势还是向三级管理的架构转变。
李志鹏:目前,行业中采用三层级架构的企业多是项目布局分散、数量众多,集团总部不得已在项目相对聚集区域设立中级层级的区域公司对其管控。采用两层级架构的企业多是项目布局集中,总部便于管理的情况。当然,也有部分大型集团企业坚持了扁平化的两级架构,没有走向三层级架构。这么做,意味着企业总部将随着业务规模变得越来越庞大才管得过来,比如恒大;还意味着企业需保持对项目团队的激励,包括授权、绩效激励、效率创新设计等,才可保持积极和创新,比如龙湖及其著名的项目运营体系等。
对于深入到三四线城市的房企如何设计管理架构的问题,重要依据是企业发展战略、发展节奏、企业家风格等,基本建议还是依据投资布局、规模等出发,能用两级架构就不用三级,业务规模可适度超前于组织规模。至于是因为三四线城市的区域原因调整管控层级,需结合三四线城市在总体布局中的地理位置,与总部、邻近项目的距离,项目特点(规模、产品与业态、项目使命)等因素综合考虑。
张凤仙:集团化的房企设计适合自身的管理架构之前,应先确定怎样的管控模式对本企业是适合的,而怎样的经营模式又决定了怎样的管控,向上而溯它们与企业的战略发展、目标愿景相关。房企业务范围分一级开发、一二级开发联动、二级开发、滚动开发或兼持有经营,产品形态有住宅、商业地产、城市综合体、工业地产、旅游地产、养老地产等,因此在管控层次、管控流程也不尽相同。它随着企业的发展阶段、集团公司的管理半径而有不同。
一般来说,以区域市场为发展目标的房企,其集团架构初步搭建期间,可从纵向上分为两层:总部公司和项目公司。以一个以住宅为主要产品形态的集团企业为例,其总部承担了投资决策、开发拓展、营销策划、项目设计、招标采购、工程管理和销售管理等职能,而项目公司更多地承担执行的工作,项目公司的职能主要集中在现场的工程管理与销售管理、售后维护等方面。而目标市场是全国的房企集团,因管理半径、资源有效供应等条件因素,可以分为三级架构:总部、区域/城市公司、项目公司,如万科集团的3+X(3:珠三角、长三角、沿渤海经济区三大区域总部;X:管理半径较大的城市公司如武汉公司、成都公司等,归总部直管)。
已深入到三四线城市的房企集团,垂直管理显然已不能适应管理半径越来越大的多个项目,集团应作适当的授权,较为适用的是三级管理。当然这种三级管理也不是固定不变的,集团初步搭建期间,可以是强总部、弱区域和项目公司。较多的管理职能集中在总部,而项目公司则负责现场工程管理和销售实现,主要是执行的职能。区域主要起协调作用,这层级职能较为薄弱,也可以只有一个区域总监管理着相邻的几个项目公司,区域的这一层管理职能还主要集中在总部。在集团规模发展期,总部的管理职能更多地向开发拓展、产品研究、品牌建设、标准建立等前瞻性的管理活动转移,而区域这一层的管理职能就逐渐加强,如设计管理、工程管理、成本管理、营销协调、人力资源管理等,而项目公司仍主要是执行工程建设和销售实现。
管控无定规
主持人:集团化房企在对子公司的管控过程中,应如何把握授权与放权的尺度?
陈晋:总体而言,对于三级管理模式的集团来讲,处于顶级的集团总部主要应做好价值链中何时何地最大的几项工作,即投资、拿地、融资、产品定位,同时制订企业内部相关标准体系;第二级的区域公司主要对下级子公司进行业务上的专业化管理,比如在成本控制、采购等关键环节执行总公司的标准,同时协助集团总部进行决策把关;最底层的子公司则主要是完成各项工作的执行。
至于对授权与放权尺度的把握,并没有一个统一的标准,确定管理深度的原则主要应考虑以下几个指标:决策价值的大小、下属公司及人员的成熟度、集团管理体系的完善程度。
李志鹏:管控就是“管理+控制”。对于房地产企业来说,控制风险显然比效率更重要,所以大多数的房地产企业在能管理的情况下,都不会充分授权。
但在跑马圈地时代,过多的管控会拖累企业发展的效率,因此,在黄金十年当中凡是获得高速成长的企业,都形成了事实上的分权模式,项目拥有了更多的自主权,比如投资权的事实下放等。一般来说,在把握授权与放权的尺度问题上,在发展规划与项目重大节点计划、资金、预算、成本、信息管理等环节,几乎所有的房地产企业都保持了绝对的集权,以控制企业与项目风险。在项目方案、采购、营销、价格等领域,则根据企业总部管理能力、资源、企业成长速度等保持适度灵活的集分权设计。其他方面诸如工程质量、销售等多采取放权设计,通过标准化体系进行控制。
张凤仙:房企集团公司在向三四线城市扩张的时候,总部自然地会向子公司输送产品标准和管理标准和人员,也会给予一定的授权或进行权限调整。但这种管控的效果并不可能象麦当劳在全国各地分店中使客户明显地感受到产品品质的一致性,因为麦当劳卓越的流程管控使其对操作人员的依赖性降到最低。而我国房企目前仍以香港模式为主要开发模式,即以一家公司总揽房地产开发价值链的所有环节进行资源整合的行业特性,决定了人力资源是房企的重要资源,无论是在集团还是一线公司。所以,集团管控在房地产企业里没有统一或固定不变的模式。同时,它随着企业的发展阶段、集团公司的管理半径、房地产开发产品形态(如住宅、商业地产、城市综合体、工业地产、旅游地产、养老地产等)的不同而在管控层次、管控流程等方面有差异。
在管理较为规范的房企集团,从风险控制的角度考虑,质量标准、市场、财务、采购等方面,集团一般偏向集权。这种集权模式有效的前提,是基于总部的管控能力很强势。质量标准由总部产品研发中心制定,它表现在运营部门下发的《项目开发运营指导书》中,明确了产品类型、户型、目标客户、产品标准、建设周期、营销推广、建安成本、财务营收等等指标,交付项目公司执行,总部和项目公司的上一级公司(城市或区域公司)负责监控,从产品示范样品标准(或实物标准库)的建立、项目建设过程中的各类运营报表、定期到现场巡检等,作为监控的手段。而投融资、品牌与营销策划、战略采购同样是由在总部负责规划,区域(或城市)公司操作,或是由总部直接操作。