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赛场外的奥运:研发平台上的公司创新竞争
副总裁  陈江   《第一财经日报》   201206
刘琼

  [ “奥运的研发管理与创新,是企业大事件营销的一种方式。”陈江认为,有些品牌特地借奥运的机会发布、展示一些前瞻性的技术,因为这也是一种吸引眼球的重要方式 ]

  当菲尔普斯在奥运会上以0.01秒优势赢得男子100米蝶泳决赛时,你可能会在惊叹之余迷惑游泳运动员到终点时是怎样计时到如此精确的?答案便是触碰“触摸板”。

  1968年,第十九届墨西哥城奥运会,应用于游泳比赛中的“接触式”终点计时装置诞生。当时劳力士公司设计出了专为游泳比赛进行计时的“接触式”计时装置,这种装置在不断演变后,沿用至今。而在此之前的游泳计时方法是:每根泳道出发台前站3个裁判,每人拿一个秒表计时。一场游泳比赛,运动员只有8个,可计时裁判却有24人!

  类似的创新在历年的奥运会中数不胜数。2004年悉尼奥运会,伊恩˙索普穿着鲨鱼皮泳衣一举夺得3枚金牌,使得鲨鱼皮泳衣与其生产商Speedo公司名震泳界。那么对于奥运这样的大型赛事,公司研发管理和创新如何抓住机遇,又该如何在市场需求、技术储备、人力资源、研发周期等方面找到定位呢?

  奥运供应商的创新竞争

  作为4年前北京奥运会的供应商之一,雷士照明的研发系统技术总监洪晓松和团队当时设计的“飞翔灯”获得了中国工业设计红星奖至尊金奖(中国工业设计的最高荣誉)的殊荣,4年后,他所在的公司再次参与到奥运中,不过即将开始的2012年奥运会则完全由其英国团队根据当地奥运场馆的需求去开发。

  “每个公司的研发体系不一样。”洪晓松向《第一财经日报(微博)》透露,该公司的研发部门有2套研发体系,一套是常规市场研发体系,一套是大项目研发体系。从市场需求、技术储备、人力资源、资金需求、设备状态、研制周期等角度考虑,常规市场研发体系通常需要市场分析、调研、技术分析、产品规划四个步骤;而大项目,如奥运会、亚运会、世博会、机场项目等,通常有特殊的需求,如文化、造型和功能等,往往需要更多精力,但时间却往往更为紧迫。

  在洪晓松看来,“奥运不仅仅是运动员之间体能的较量,同时也是不同方面公司科技实力展示的大舞台。”在历届奥运会上不断登场的各种新技术、新产品,可以说奥运会是一直推动着社会科技进步。“和常规项目不一样,奥运会这样的大项目面对的竞争对手,往往是国际大公司,这更需要公司在参与其中的时候做好‘赛场外奥运’的准备。”

  所以在人员方面,雷士照明的大项目团队通常是常规项目的有经验的团队挑选出来的,经验更丰富;在技术方面,常规项目往往做好了基础研究的储备;而在资金方面,则是由业务、销售、技术、生产部门共同决策出来的项目研发资金。与常规研发项目是按照公司的研发计划来开发不同的是,大项目通常是被动地以客户项目的时间周期为研发周期,因此,通常时间更短,更具挑战性。

  机会青睐有准备的人

  当然并不是所有的企业都有这样完善的研发系统,但这并不阻碍他们成为奥运供应商。上周,浙江省嘉兴市云龙服装有限公司生产的最后一批、1.5万件足球球迷服运往伦敦奥运会赛场和世界各地。至此,这家公司完成了总量为12.7万件、涉及17个国家球迷服的奥运订单任务。

  总经理任龙告诉记者,能够拿到这个百万美元级别的订单,是沾了自主研发和技术升级的光。实际上,伦敦奥运订单并不是任龙接到的第一个国际级赛事生产任务,2010年的南非世界杯,以及同年的温哥华冬季奥运会现场,都有“云龙制造”的身影。不过那时,球迷服的面料,均来自台湾,云龙只是做代加工。

  此后任龙的研发团队就自主研发了从手感到色牢度,再到透气度都有较高标准,价格却比台湾的要低的面料产品。带着这批产品与众多国际竞争对手去竞争伦敦奥运会球迷服的订单时,任龙说“不仅自己更有话语权,而且在毛利率上比此前提高了1倍左右,达到了15%~18%”。

  “这种面料虽然不是专门为奥运会研发的,但是由于我们长期浸染在运动休闲行业的研发积累,所以遇到能接奥运订单的时候,我们才能把握住这样的机会。”提及2008年奥运会上的鲨鱼皮面料,任龙承认那种科技含量更高,而且更小众,主要是针对运动员的产品,自己目前企业的规模和研发能力还不能达到。而自己公司的研发目前还主要针对的是大众运动市场。

  销售额6000多万的云龙每年的研发投入在300万元左右,研发至少10款新面料,这些新产品给正在成长中的云龙服装带来了发展动力。2009年,任龙开始研发具有发热保健功能的碳纤维制品。去年,公司就接到了20万件碳纤维发热服的OEM订单,这批发热服在美国当地能卖200多美元。现在,“云龙”将近90%的生产线都在生产发热服,完工日期排到了明年5月份。他相信机会总是青睐最有准备的人。

  相互支撑的创新体系

  谈及公司奥运研发创新与常规研发创新的关系,洪晓松认为,这是相辅相成的。常规的研发创新是大项目的技术储备,而大项目的经验和市场需求的触觉等也能给常规的项目创新以方向。1996年奥运会期间亚特兰大的智能交通管理系统(ITS)在赛后成为亚特兰大城市高速交通管理局的得力助手。

  不过在北大纵横管理咨询集团执行董事、高级副总裁陈江看来,公司针对奥运的研发管理,通常出于两种情况,要么是产品是与运动相关的内容,要么是希望建立技术品牌形象。

  从企业的推广角度来看,除了大众推广,另一种是专业推广,包括相关专业论坛、各种专业奖项、大型赛事推广等。后者有时日常实用性并不高,主要是展示公司的高端形象。

  “奥运的研发管理与创新,是企业大事件营销的一种方式。”陈江认为,有些品牌特地借奥运的机会发布、展示一些前瞻性的技术,因为这也是一种吸引眼球的重要方式。

  奥运研发管理与一般日常的研发相比,区别仅在于研发立项的起因不一样,后者的理想起点是市场和客户。而在技术储备上,前者通常是原有技术储备的延伸,公司的研发一般可以包括基础性别研究和应用性研究,而针对奥运的相关研发一般是应用型研发。“对很多公司来说,奥运只是一个平台,就像耐克之于NBA一样,关键在于公司日常的、长期的研发创新积累。”陈江说。