关于我们
关联业务
荣誉责任
学术贡献
文章发表
美邦服饰:去存货化的两个内驱力
合伙人  刘思振   《公司金融》   201206
库存是始终悬在各大服装企业头上的一把锋利的双刃剑。一方面,如果库存较低,就会出现断货,失去加盟商的信任,减少利润;另一方面,如果库存较高,一旦积压,每天都会贬值,并占用大量的资源,增加运营风险,影响企业的持续健康经营。
美邦服饰一度受高企的库存水平的困扰。在2012年新春酒会上,每个高层管理者都被要求针对如何消化存货进行检讨、反思、献计献策。问题严重性可见一斑。
值得注意的是,经过一段时间的努力,美邦服饰的库存从历史最高点,回落到行业平均水平。美邦服饰之所以如此重视消化库存,核心原因有两点。
首先,产品特征是直接推动力。
美邦服饰一直被认为是ZARA在中国最忠实的学生,高举快时尚旗帜,以快取胜,快速的产品设计、快速的货品投放、快速的客户反应等等,公司的各个环节都需要具备极为迅速的反应能力。快时尚旗帜意味着,存货一旦积压,就会迅速过时,顾客不再愿意为此买单。可以说,和传统服饰相比,快时尚的存货贬值速度更快,如果短时间内销售不完,跳水销售不可避免,造成公司资产蒸发。
在库存最高点的2011年一季度,美邦服饰库存和资产的比例达到35.3%,而同期的杉杉服装,只有8.8%。30亿的库存,按照平均55%的折扣计算,将直接损失16.5亿,而这将是90亿总资产的18%!这样的损失,对美邦服饰的行业地位无疑是个巨大的冲击。
事实上,在快时尚运营模式下,较低的库存水平是盈利的基础。在库存历史最高点的2011年一季度,每股净资产和每股收益均处在历史较低水平,分别为3.53元和0.2元;之后,美邦服饰开始消化库存,每股净资产、每股收益均持续上升,截至去年四季度,分别达到4.11元、1.2元。
其次,“重资本模式”放大了库存对美邦服饰的影响。
为消化存货,美邦服饰双管齐下,一方面,控制新库存的产生;另一方面,加强对现有存货的消化力度。
为控制新的存货的产生,美邦服饰从2010年以来,以五倍于加盟店的成本,在一线城市建立直营店、折扣店,逐步加大对销售终端的控制力度,截至2012年一季度,基本已经在全部的一线城市实现了直营,直营店销售收入也达到总收入的45%。美邦服饰期望借助直营店,一方面加强对销售渠道的控制,另一方面,获得更多的一手市场信息,强化终端市场需求的科学预测,减少新库存。
然而,美邦服饰从加盟店走向直营店的模式,宣告以前“轻资本化”模式的结束,“重资本化”模式的到来。接踵而来的就是较高的运营成本,房租、电费、人工费、促销费等等,这要求美邦服饰具有较为安全的现金流水平,以支付各种经营开支。
在“重资本化”模式下,持续的、较为安全的现金流是维持其正常运营的基础。这意味着,美邦服饰必须缩短资产运转周期,提高资产变现能力,换句话说,就是要美邦服饰控制库存,确保具备较低的库存水平。
可以说,快时尚理念、重资本运作模式是美邦服饰去存货化的两大重要推动力,一个加速存货贬值,另一个放大存货贬值给企业带来的影响。可以说,在去存货化的道路上,美邦服饰动力十足,远大于传统服装巨头。
尽管美邦服饰在去存货化的路上迈出了成功的一步,但从长期来看,要想保持这种去存货化的势头,美邦服饰尚需加强市场调研力度,向ZARA、H&M等国际巨头看齐,时刻掌握目标客户群的消费偏好,以减少由于市场需求把握不准确造成的库存;同时,要加强对加盟店的管理,建立系统的加盟店激励模式,为锁定市场终端、抢占市场制高点创造条件。