关于我们
关联业务
荣誉责任
学术贡献
文章发表
苏宁PK京东
合伙人  周大强   《销售与管理》   201206

苏宁电器,拥有二十二年的家用电器零售经验,管理着1724家零售门店,是中国家电行业实体销售的领导者。京东商城,一个来自中关村“蚂蚁雄兵”中的草根创业者仅仅用了9年的时间,就把它做成了中国电商企业中3C和家电行业中的领头羊。一个是纯电商企业中的新贵,一个是中国家电实体销售的巨无霸,京东和苏宁由于苏宁控股子公司苏宁易购迅速加入电商战场,并一举在去年底进入行业前三,一时间成为了电商行业注目的竞争焦点。
苏宁的介入,正是看到了电商企业在3C和家电领域的极速成长。2010年,苏宁易购正式上线,当年实现销售收入约20亿元;2011年实现销售收入59亿元,2012年计划完成300亿元,苏宁易购已经走上了电商扩张的快车道。苏宁易购依托强大的供应链整合优势、完善的物流基础设施、充足的现金流保障和高效的售后服务,在加剧电商行业竞争格局的同时,必将带来中国电商行业的迅速成熟。
从战略定位来看,苏宁在被京东捷足先登、错失进入电商领域最好时机的背景下,在2010年积极调整公司战略,将苏宁易购进行独立运作,提出了再造一个苏宁的战略方针,成立之初,苏宁即把产品定位于全品类。正在建设的苏宁易购的总部基地正是服务于2020年3000亿的市场目标,而刚刚通过的55亿元的定向增发也将用途瞄准了电商领域,苏宁对电商的重视和资源倾斜可见一斑。而京东自成立之初就放弃了实体店的销售,集中全部资源在电商领域,逐步形成了自己在细分市场3C领域的领先优势,然后逐步进入传统家电、图书、酒店机票预定等领域,也成为了一家全品类的电商企业。比较而言,京东由于定位清晰而更加聚焦。
价格,是电商领域竞争中的永恒主题。苏宁易购依托于多年来实体店建立的供应链优势,在与供应商的议价中已经占得先机。同时,随着电商业务销售额的迅速上升,由于和实体店资源共享产生的协同效应,也会一定程度上摊薄苏宁易购的运营成本。反观京东,由于2011年的实际销售额在210亿元左右,尚未形成强大的对供应商议价能力,低销售价格带来的只能是继续的烧钱式运营,但这种持续烧钱的模式也在挑战着风险投资商的耐心。
从物流基础设施和物流管理来看,苏宁易购拥有更为完善的物流配送系统,特别是在冰、洗、空等大件家用电器方面,而在小件的分装、包裹和配送方面尚显不足。京东有赖于自己多年建立起的在细分领域3C产品的竞争优势,同时积极布局全国的物流基地,可以说在这方面与苏宁各有所长。
从现金流保障来看,苏宁易购依托于母公司的上千亿的现金流入做保障,加上刚获批定向增发的55亿元,完全可以打一场大规模的“持久战”。而京东商城如果不能尽快突破行业公认的500亿元收入的盈亏平衡点,则既要面对内部股东的压力,还要面对持续升温的价格战,资金压力也会越来越大,毕竟钱再多总有烧光的时候。
从售后服务来看,以1700多家实体店做支撑,苏宁易购更能够获得消费者特别是针对冰、洗、空等大件商品买家的信任。毕竟,在感受了虚拟网络的服务后,大件商品需要进行现场的安装和调试。对于京东而言,不仅仅是物流基地的硬件建设,还需要新增大量的安装调试人员,这些都会给京东的管理和成本带来巨大的挑战。
总体来看,苏宁和京东各有所长。从发展方向上来看,传统意义上的产品销售从实体店向电商转移已经是大势所趋。如若苏宁能够进一步明晰战略重点,将更多资源倾斜到电商业务上来,适度控制实体店的数量,充分利用虚实网的融合,实现资源的最优配置和战略协同,或许三年之后,再无对手。在苏宁易购和京东之外,我们也看到以细分图书领域见长的当当以及淘宝商城转化而成的天猫,他们都是迅速成长的全品类电商企业中的佼佼者。
稳健经营的战略转型PK孤注一掷、不破不立的强悍突击,胜负尚未可知,但中国未来商业的巨无霸应从中产生。