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多元化集团如何建设培训体系
合伙人  王敏   《HR经理人》   201207
案例背景
最近,人力资源部张经理有点忙。因为集团公司年初定了“十二五规划”,围绕着公司战略,集团主管人事的李副总组织开展了“十二五人才规划”,人才队伍专业化建设成为重点之重点。为此,李总要求张经理尽快做出一份集团人力资源培训规划方案。这个方案该怎么做,张经理陷入了思考。
A集团是一家混业经营的企业,业务具有典型的无关多元化特征,既有食品加工业,也有养殖业,还有连锁业,更有与之风马牛不相及的房地产业、文化产业,如果集团组织培训,应该如何设置课程才能满足这么多不同业态人员的培训需求。
还有,A集团并不是自然形成的集团公司,而是区国资委为了打造上市公司,通过行政手段把当地几家大公司汇合一起组建的,是典型的“先子后父”型集团,集团公司人员对业务不了解,管理缺乏力度,目前仅行使了后勤服务职能。比如,集团人力资源部自成立以来,大多数工作就是帮下属公司跑跑手续、联系一下政府或外部单位,几乎没有什么管理职能。对下面不了解,如何开展培训?但是如何了解,该了解什么,张经理觉得困难重重。集团人力资源部加上她就三个人,平时跑手续、忙杂事都顾不过来,去了解、去规划如何做起。
张经理继续思考。即便体系规划出来了,课程也设计出来了,子公司的人员会积极主动地参加吗。特别是子公司的高管,一次培训也许还能配合,可是要有一系列的培训,他们可以一个字“忙”就退掉了。如果仅仅是中下层员工,没有子公司高层的支持,也很难做起来。高管们对培训的态度直接影响培训的实施力度,如何能调动他们的积极性,对于培训管理体系的贯彻有最直接的意义。
还有去年,集团公司针对子公司中层开展过一次拓展培训,学员的积极性还不错,培训后集团组织工作回顾,大家对这种形式还比较认可,不过这种培训方式一次、两次还可以,有利于调动子公司参加的积极性,但总不能年年都是拓展培训。而且,上次大家反映的培训需求集中在与自己工作又密切关系的技能提升,该以什么形式开展呢,内训或者推荐上大学的课程,还是什么形式?此外,各子公司目前都有自己的培训体系,集团培训体系是一种汇总,还是再建一套,如果在建,与现有子公司的培训如何配合衔接。
想到这里,张经理翻了翻李副总对培训的目标,一字一句地念起来“要打造成为千亿集团、百年强企,通过3-5年提高员工队伍的能力素质”。对于这次培训规划,李副总的总体思路是:建立分层分类的培训体系,集团公司抓关键骨干人才,子公司自主培训为基础。可是,如何来构建这样的体系,张经理越思考越觉得千头万绪。忽然他眼前一亮,不如再找找咨询公司,看看专家有什么高招。
专家指导
培训已成为公司战略一个部分
在企业竞争的过程中,对人才的争夺从没有间断过,并且有越演越烈的趋势。过去,很多企业为了短时间内提高人才队伍的质量,提升员工的积极性,会通过高薪挖角、用空降兵的形式带来新的管理理念或者制造“鲶鱼效应”。但是,对于空降兵的管理,越来越多的企业发现,空降兵的存活率非常低,据统计我国企业空降兵生存超过一年的存活率不超过10%。而即便空降兵生存了下来,如果没有合适的团队支持,空降兵也很难发挥出足够的效用。此外,还有很多企业特别是国企,人才退出机制的不完善,导致越来越多的企业把眼光投向了培训,希望通过培训既保留了员工队伍的忠诚度,又提高人才队伍的专业能力。因此,现代企业已经把培训纳入战略层面思考,培训组织设计也发生了巨大变化,过去只是在人力资源部设置专员兼职完成,到现在有一部分企业在人力资源部下设培训中心,还有很多大型企业建立企业大学,培训正从后台走向前台,成为企业宣传品牌和优势的亮点。
不过,在建设和管理培训体系中,企业通常会像张经理这样碰到三大类问题:
第一,如何设计培训课程和培训形式以满足企业内不同层级、不同类别人才的培训需求,既能满足高级管理者与普通员工,也能满足财务管理人员与营销人才等,在这个基础上如何进行统一规划和管理;
第二,如何划分培训管理的组织责任体系。对于单一公司,公司人力资源部与各部门应分别承担哪些管理职责;对于集团,集团人力资源部与各部门、各子公司分别承担哪些管理职责。对于“先子后父”型集团,还面临着集团公司的培训体系如何与子公司已有的体系衔接的问题。
第三,如何引导员工主动学习,变“要我学”到“我要学”。特别是在推进新理念过程中,如何让高层员工接受并主动参与,是方案实施最大的问题。
培训体系建设需系统思考
培训体系建设表面上是人力资源管理一个子模块的问题,但事实上却与人力资源管理的其他模块有千丝万缕的关系,比如课程体系的设计。现在有很多企业参加或举办各种培训班,但是发现培训对于提升员工工作技能效果不明显,其中的原因之一就是课程内容脱离了岗位技能要求。因此课程内容的设计必须以岗位为起点,岗位的工作职责和对任职者的胜任力要求决定了培训课程的方向,员工的业绩和能力表现决定了培训课程的深浅。再比如培训激励的设计。由于培训对于员工是重要但不急迫的事情,一旦出现冲突,员工更倾向于做手头上需紧急完成的工作,对于培训参加不那么主动。要调动员工参加的积极性必须将培训与员工的职业发展通道、业绩考核、薪酬等联系起来,通过培训与人力资源系统其他模块联动,变“要我学”到“我要学”。
培训课程设计以岗位为基础
培训的目的归根到底是为了提高员工技能,因此培训课程内容的设计一定围绕着岗位应具备的胜任力展开,而岗位胜任力以岗位体系为基础。多元化集团的特征是人多、岗位多、业务板块复杂,因此课程内容的设计必须建立在两个基础之上:岗位体系和胜任力体系。
建立岗位体系必须开展岗位调查,深入了解各板块的业务特征、业务模式和基本流程,掌握岗位主要工作内容,根据岗位性质进行归集管理,划分类别和层级。
胜任力体系的建设以岗位为基础。一般来说,岗位的胜任力包含三个层次:第一层是核心层,属于全员通用的胜任力,意味着是全体员工必须具备的基本能力,通常这层胜任力来自于企业文化和企业精神;第二级是中间层,属于综合管理胜任力,代表作为管理者应该具有的胜任力。第三级是基础层,属于岗位专业胜任力,代表各类岗位行使职责必须具备的专业技能,比如财务类岗位必须具有财务相关知识技能,营销类岗位必须具有的营销相关知识技能等。
这些不同的能力要求引导出不同的课程。例如,根据全员通用的胜任力要求可设计出集团文化、集团战略等课程。根据综合管理胜任力要求可设计出管理者通用课程,管理的层次不同课程内容深度不同。如高级管理岗位可以是战略管理、领导力等课程,中层管理岗位可以是管理学、组织行为学等课程,基层管理岗位可以是沟通管理、目标管理、时间管理等课程。此外,根据专业胜任力可设计出营销技巧课程、会计师课程等。
培训组织建设需统筹兼顾、分工明确
多元化集团的特征规模大、管理层级多,组织建设必须考虑集权与分权的平衡,所有培训都纳入集团管理不现实,特别是在人力资源系统不完善、信息化系统不健全的时期。因此组织上也需要建立分层分类的管理体系,区别集团公司和子公司的培训重点,划分的标准可以结合公司战略、管理重点人群、企业文化等来制定。
以A集团为例,建设初期可以建立三级管理体系:集团公司、专业公司和部门三个层级。第一级是集团公司,由集团人力资源部下设培训中心,开展集团的培训管理,建设相关管理政策和管理制度,可以负责集团管理干部、后备人才队伍、新员工等人员的培训,重点开发和管理全员通用能力建设的课程和综合管理能力建设课程。第二级是子公司人力资源部,负责各行业领域特定高级业务人才的培训,如品酒师培训、房地产策划师培训等。重点开发和管理行业内高级人才业务能力建设课程。第三级是集团公司和子公司各部门,负责本部门岗位的基础专业技能培训,比如销售技能、财务核算技能等,重点开发本部门的技能课程。结合A集团的管理资源现状,初期集团公司和子公司负责的培训初期可采取外部培训方式,各部门的培训可根据需要采取内部为主、外部为辅的方式。
提高主动性需要双管齐下
如何提高员工培训的积极性是很多集团人力资源部的苦恼。专家解释,主动性的提高要靠两方面共同促进:一是通过设计制度加强培训与员工职业发展、业绩考核、薪酬调整的衔接“拉”住学员,比如员工的业绩考核中增加培训学分和考试成绩,修够学分并考试合格后,才能有资格获得晋升。再比如,员工成为集团内训师,除了有课酬之外,还比其他员工获得优先晋升权。二是设计有吸引力的课程“吸”住学员,除了讲师技巧之外,课程内容必须以岗位工作为出发点。
对于如何提高高层管理者参与的主动性,专家建议,除了在制度上进行强行规定外,高管的课程内容必须加强集团未来战略宣贯、企业文化的讲解等内容,通过讲解行业的发展趋势、企业发展战略逐步让他们转变态度,接受新的理念。
经过专家讲解,张经理明白了,培训体系建设真是“牵一发而动全身”:培训课程设计离不开岗位和能力两个体系的建设,提高员工培训的主动性离不开人力资源相关制度建设,有效管理离不开分工明确、有收有放的组织体系建设。在专家的帮助下,张经理顺利制定出A集团培训规划方案,并制定了第一年的工作目标:规范组织管理,明确各级人力资源部门的分工,人力资源管理体系建设上开展岗位调查,逐步建立岗位胜任力体系,开展人力资源规划,修订集团培训管理制度和人力资源相关管理制度,培训课程上着手推进面向中高层员工的战略培训、文化培训、领导力培训。