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雷士照明
合伙人  余慧   《中国贸易报》   201208
1、 近一段时间,雷士照明的经营者与投资人之争颇为引人注目。雷士创始人吴长江被称草莽,而投资人阎炎打算用阎三条(1、必须跟股东和董事会解释清楚被调查时间;2、处理好所有上市公司监管规则下不允许的关联交易;3、必须严格遵守董事会决议)制约吴长江。在中国民营企业里,创始人往往有基层拼打出来的经验,而投资人往往更熟悉公司治理制度。您认为,在面临这个问题时,从基层拼出来的经验、道义重要,还是体制化的公司治理更为适合民营企业的情况?
定性的讲:公司像人一样生命也是有规律的,从中国民营公司角度讲,在改革开放三十余年的背景下,包括雷士照明在内的众多中国民营公司已经走完了奔放写意的青春期,步入壮年期,此时面对的局面是:前有全球化的扑簌迷离,后有纷至沓来的后辈追兵,就像已过而立之年的中年人,上有老,下有小,这个企业发展阶段,如履薄冰,决策前行势必举轻若重,理性克制。跳出个案,纵观数百年国际企业发展历史,进入这一阶段的企业管理达不到这种境界,即使再强大也逃不脱轰然崩塌的宿命。这也就是,经历了数百年的风风雨雨,活下来的国际大型私营企业绝大多数都做出了管理权与所有权分离、聘用职业经理人团队管理公司模式的历史选择。
定量的讲:公司管理的转型的核心是管理理念提升,作为管理理念的核心载体管理团队其成员,受外部环境、个人成长历程等影响,会有较大差异,但历史告诉我们落后就要挨打,发展才是硬道理,面对现实无论是谁都要学会面对、学会变革,否则,就是淘汰。针对雷士照明个案,其新老管理团队矛盾的核心就是中国民营企业持续发展、做大做强、走向世界舞台必须突破的瓶颈,这具有典型性意义。雷士照明无论行业还是创业核心团队在企业历史发展长河中并没有什么特殊性,必须实现转型,建立现代企业管理体系。睿智的父母对孩子的期望是鹏程万里,是放手,而不是控制;平凡的父母总放不下孩子,但是他们追求的是简单平庸。反过来,做为职业经理人团队,在雷士照明个案里也应尊重创业人团队的现实,循序渐进,多拿点时间,多讲些策略,甚至损失些利益,既然是一家人,就应该有承担,时机出现只是时间的问题,如果条件不合适,那就多等等,毕竟还有二代人的契机。
2、 在雷士内部争斗中,您觉得是哪些因素是激化了吴、阎二者的矛盾?您是否支持吴长江回来?
管理理念差异经过时间的积累放大,动摇了吴、阎二者信任的基础,从而激发了双方对现实利益的敏感程度,矛盾逐渐全面表面化,双手互博式的内耗。吴长江的现实条件无法满足雷士照明发展的需要,即使平稳过渡还是要面对企业发展的历史规律,还是要回到老路上来,吴长江的回归只是个震荡,而企业丧失的是机会和空间,甚至是生命。
3、 阎炎曾经在接受采访时说“罢就罢吧”、“who cares”,有人认为阎炎在交易中已经收回了对雷士的投资,阎炎对雷士照明而言只是“后妈”。但是,阎炎对于创业者的强硬形象将会带来什么影响?
理性的讲,阎炎的方向是对的,感性的讲方法是错的,这个时代造就了中国当前大多数企业家相似的自信和浮躁,无论吴长江还是阎炎都一样。相信阎炎对创业者的强硬形象对双方成长都会带来积极影响,相信经过一段时间的思考,矛盾双方向正确方向进一步接近。这是中国民营企业发展的一个缩影。
4、 从这场创业者与投资人的争夺里,企业管理者们应该学到哪些?
改革需要强硬,但稳定是基础,国际、国内历史都充分印证了这个历史经验,水至清则无鱼,人至察则无徒,难得糊涂。度的把握,企业家与政治家的精神境界异曲同工。从术的角度讲,企业家的境界要达到心静如水,动如脱兔,曲径通幽,不要盲目超越时间。